Aprendizado em escala

Aprendizado em escala

Em um mundo que se transforma rapidamente, com novas dinâmicas de negócios e demandas dos clientes, os métodos tradicionais não são mais uma garantia de sucesso. As organizações precisam redefinir suas estratégias de crescimento, seus modelos de negócios e até mesmo a própria noção de trabalho para acompanhar as mudanças e prosperar. Para John Hagel, diretor do Center for the Edge da Deloitte, localizado no Vale do Silício, e membro da Singularity University, o segredo está em mudar o foco da eficiência escalável para o aprendizado escalável. Hagel falou sobre esses desafios à Mundo Corporativo durante sua última visita a São Paulo, quando participou da edição 2019 do SingularityU Brasil Summit, patrocinado pela Deloitte.

A transformação a partir das “bordas” é um tema frequente em seus artigos e palestras. Como as empresas devem endereçar essa questão?

Nosso foco é na inovação e na transformação que vêm das bordas para superar desafios. Para a maioria das organizações, inovar significa criar um produto ou serviço diferente para expandir ou conquistar novos mercados. A transformação, no entanto, remete a questões mais básicas sobre o verdadeiro negócio central da empresa – ou em qual negócio ela deveria focar? O que deve ser revisto e retrabalhado para apoiar de fato esse posicionamento? A transformação é muito mais desafiadora, pois obriga a questionar e mudar tudo. Nesse contexto, a melhor maneira de impulsionar a transformação em grandes organizações é pelas bordas. Isso significa identificar uma área que seja relativamente modesta em termos de faturamento ou lucros para a empresa, mas que tenha o potencial de crescer ao ponto de se tornar o novo core do negócio, desde que seja possível compreender as forças exponenciais que estão por trás das mudanças. Não se trata apenas de ter um faturamento extra ou novas iniciativas. Trata-se de conduzir a transformação escalando uma ponta, ao invés de transformar toda a organização de uma só vez.

Quais são os principais pontos de atenção ao seguir esse modelo?

Uma das recomendações é que as empresas encontrem uma borda que seja complementar ao negócio existente, para evitar que as atividades concorram entre si. Idealmente, você terá uma nova fonte de renda e lucros, ou ainda novos serviços para os clientes. A competição com o core business costuma gerar resistência por parte do resto da organização – o instinto natural é querer acabar com o concorrente. Por outro lado, há uma oportunidade latente em tempos de rápidas mudanças, para reestruturar mercados e indústrias inteiras, de forma a criar muito mais valor e oportunidades para a empresa e para seus clientes.

É preciso ter uma visão de longo prazo para realizar esse tipo de transformação. É necessário um planejamento para quantos anos?

Esta é a principal dificuldade nessa mentalidade. Nós desenvolvemos uma abordagem chamada “zoom out / zoom in”. O “zoom out” consiste em olhar para frente, projetar como será sua indústria daqui a 10 a 20 anos e visualizar quais os tipos de empresas ou de negócios que terão sucesso no futuro. Essa é uma visão a longo prazo, mas é preciso também analisar o que acontece agora. E imagine que há algo incipiente hoje que, dadas as mudanças que ocorrem no mercado, tem o potencial de escalar para se tornar o principal foco do negócio em um cenário mais distante. Chamamos essa parte de “zoom in”. Trata-se de um movimento contínuo – olhar para um futuro ainda longínquo e detectar as próximas oportunidades de negócios para implementar as transformações necessárias para chegar lá, sem perder o foco no presente.

Qual é o elemento-chave para prosperar nesse novo ambiente de negócios?

No passado, os negócios bem-sucedidos eram impulsionados por um modelo de eficiência escalável, era preciso ter cada vez mais eficiência em grande escala para ter êxito. Em um mundo de transformações mais velozes, esse modelo tradicional já não funciona tão bem. A eficiência tem retornos limitados – quanto mais eficiente é seu negócio, mais difícil é alcançar o próximo patamar de eficiência. Ironicamente, quanto mais bem-sucedido você é, menos chances tem de prosperar ainda mais. Com as rápidas mudanças que acontecem na economia em todo o mundo, o segredo é aprender mais rápido. Quem se contentar somente com o que fazia no passado, ficará cada vez mais desconectado das mudanças que acontecem lá fora. É preciso conhecer as transformações que estão acontecendo e entender o que é necessário para criar mais valor nesse contexto. As empresas que terão mais sucesso no futuro serão aquelas que focarão o que chamamos de aprendizado escalável – ou seja, aprender mais rápido de forma exponencial e entregar mais e mais valor para o ambiente de negócios. Esse modelo propicia retornos potenciais crescentes, pois, quanto mais você aprender, mais valor oferecerá aos negócios. É um desafio crucial passar da eficiência escalável para o aprendizado escalável.

Como as indústrias tradicionais estão respondendo a essa realidade?

A maioria das organizações sofre uma pressão constante dos investidores para crescer mais rápido e a discussão costuma focar duas opções: investir na empresa e crescer organicamente ou realizar uma grande aquisição para estimular o crescimento. Há, no entanto, uma terceira alternativa, que é mobilizar terceiros para gerar cada vez mais valor para seus clientes e coletar parte desse valor. Nesse modelo, a empresa captura valor ao orquestrar esses ecossistemas, em vez de comprar outros negócios ou fazer tudo sozinha. É uma forma poderosa de crescimento, a qual a maioria das empresas nem considera. A oportunidade está em encontrar maneiras de participar de plataformas em que você consiga alinhar as pessoas certas, com os recursos necessários e na melhor hora para atender a qualquer que seja a demanda atual. Trata-se de uma forma bastante diferente de conduzir os negócios.

A indústria da moda evolui rapidamente para esse modelo. Nós passamos algum tempo estudando uma empresa na China que trabalha com designers e marcas de roupas globais. Eles basicamente coordenam todos os recursos para cada etapa de produção – da matéria-prima à logística de distribuição em todo o mundo – e fazem isso com tamanha flexibilidade que estão prontos para responder quando a demanda muda. Para isso, criaram uma plataforma global de 15 mil parceiros de negócios, com participantes de perfis distintos. A chave está em conseguir conectar conhecimentos e capacidades com agilidade e flexibilidade, onde e quando for necessário.

A maioria das empresas parece ter pressa em adotar novas tecnologias para acelerar a inovação. Como você vê o futuro do trabalho nesse cenário?

Computadores e algoritmos podem, de fato, desempenhar tarefas padronizadas e integradas com muito mais eficiência do que nós, humanos. Eles não erram, não ficam doentes e não se distraem. Nós acreditamos que as máquinas assumirão toda essa parte. E essa é uma ótima notícia, pois significa que nós podemos dar um passo para trás e redefinir a noção de trabalho, para que cada pessoa dentro da organização possa se concentrar em endereçar problemas e oportunidades inéditos e criar cada vez mais valor. Profissionais de todas as áreas das organizações são constantemente confrontados a novas situações que apresentam diferentes problemas, desafios e oportunidades para criar mais valor, mas eles não têm tempo de cuidar disso, pois estão focados em tarefas rotineiras.

Nós precisamos liberar tempo para tratar dessas questões, com as qualidades que nos tornam únicos – como curiosidade, imaginação, criatividade e inteligência emocional. A inteligência social redefine o trabalho fundamentalmente para as pessoas, mas propicia um valor imensurável para as instituições. Como seres humanos, nós temos um conjunto infinito de necessidades potenciais. Assim que nossas necessidades básicas são satisfeitas, surgem outras. Ao transpor isso ao nosso comportamento como consumidores, percebemos que sempre teremos uma vontade nova a ser atendida. O desafio e a oportunidade para as empresas envolvem incentivar seus profissionais a detectar essas novas necessidades, para que eles possam se concentrar em criar valor para a organização, para os consumidores e para eles mesmos, enquanto atingem todo o seu potencial.

Como os líderes estão lidando com essas mudanças?

Eu acredito que há uma percepção crescente de executivos ao redor do planeta de que o mundo está mudando de uma forma que eles não entendem completamente. Parte da necessidade envolve aumentar a conscientização sobre os impactos dessas transformações. Existe também o medo de assumir riscos. Inovar implica tomar caminhos desconhecidos e há sempre riscos associados à inovação. As grandes empresas têm a cultura de minimizar riscos. No Center for the Edge, centro de estudos da Deloitte no Vale do Silício, nós analisamos as forças que estão remodelando a economia e diminuindo a eficácia dos métodos tradicionais de atuação. As organizações têm de capturar as novas oportunidades que surgem dessas mudanças. Elas precisam ser inovadoras, precisam trabalhar como nunca fizeram antes e encontrar novas maneiras de criar valor – e isso requer inovação.

 

Fonte: https://mundocorporativo.deloitte.com.br/aprendizado-em-escala/

 

10 ações para empresas diante de uma pandemia

10 ações para empresas diante de uma pandemia

Neste momento em que mais de 100 países procuram se preparar ou gerenciar os impactos de uma pandemia, muitas empresas desempenham ativamente suas responsabilidades diante de seus profissionais e da sociedade. Como protagonistas da economia e do ambiente de negócios, as organizações têm como responsabilidades básicas a boa condução dos negócios e o cuidado com seus funcionários. Face à atual pandemia global, a Deloitte acredita que, quanto maior a urgência, mais é necessário que regras sejam estabelecidas e seguidas para que os desafios sejam enfrentados com reflexão e resiliência.

O avanço contínuo do novo coronavírus levou a Organização Mundial da Saúde (OMS) a defini-lo como pandemia. Diante disso, neste momento, as empresas podem estar expostas a uma série de riscos estratégicos e operacionais, como atrasos ou interrupção do fornecimento de matérias-primas, mudanças nas demandas de clientes, aumento de custos, insuficiências logísticas que levam a atrasos em entregas, questões de saúde e segurança de funcionários, força de trabalho insuficiente e desafios referentes a importação e exportação de produtos.

Com base em nossas análises das principais práticas de empresas de todo o mundo em Planos de Continuidade de Negócios (BCP) e gerenciamento de grandes emergências de pneumonias infecciosas atípicas, Influenza H1N1, Febre Hemorrágica do Ebola e outras importantes doenças, recomendamos que as empresas coloquem em prática as 10 ações a seguir para lidar com as incertezas futuras:

  1. Estabelecer equipes de tomada de decisões de emergência
  • As empresas devem estabelecer imediatamente equipes de tomada de decisão para assuntos urgentes temporários, como uma “Equipe de Resposta a Emergências” ou um “Comitê de Gestão de Grandes Emergências” para definir os objetivos a serem alcançados e criar um plano de emergências, além de garantir que as decisões possam ser tomadas o mais rápido possível em diferentes situações;
  • Quanto aos membros desse comitê, a empresa deve avaliar seus próprios profissionais e, se necessário, trazer novos para adequar seus negócios às características regionais.
  1. Avaliar os riscos e esclarecer mecanismos de resposta a emergências, planos e divisão de trabalho
  • Muitas empresas já possuem “planos de contingência de emergências” ou “planos de sustentabilidade de negócios”, geralmente implementando-os imediatamente em caso de grandes emergências;
  • Se uma empresa não dispor de tais planos, ela deve fazer uma avaliação imediata e abrangente de todos os riscos, incluindo questões com funcionários, terceiros, governo, demais públicos externos e toda a sua cadeia logística. De acordo com a avaliação de riscos, a empresa deve responder a questões relacionadas ao espaço do escritório, planos de produção, compras, fornecimento e logística, segurança dos funcionários e capital financeiro, assim como cuidar de outros assuntos importantes relativos aos planos de emergência e divisão de trabalho.
  1. Estabelecer um mecanismo positivo de comunicação de informações para funcionários, clientes e fornecedores, e criar documentos de comunicação padronizados
  • É importante estabilizar cadeias logísticas de suprimentos e dar segurança a funcionários e parceiros externos, assim como fortalecer o gerenciamento de informações e serviços aos clientes para evitar uma visão negativa decorrente de negligência ou inconsistência;
  • Ao mesmo tempo, o sistema de informações existente na empresa deve ser usado para coletar, transmitir e analisar informações da pandemia e emitir imediatamente avisos de riscos.
  1. Manter o bem-estar físico e mental dos funcionários e analisar a natureza de diferentes negócios e trabalhos para assegurar a adequada retomada desses trabalhos
  • De acordo com a mais recente pesquisa de recursos humanos da Deloitte sobre respostas a epidemias, 82% das empresas acreditam que “condições de trabalho flexíveis” são essenciais para os profissionais. Recomendamos que empresas estabeleçam imediatamente mecanismos de férias e trabalho flexíveis, com o suporte de tecnologias, com parâmetros de trabalho não presencial e à distância durante períodos específicos;
  • Além disso, a empresa deve estabelecer um sistema de monitoramento de saúde dos funcionários e manter a confidencialidade das informações sobre a sua saúde;
  • As empresas devem garantir a segurança de ambientes de trabalho, limpando e desinfetando com rigor locais de trabalho de acordo com as exigências de gestão das autoridades sanitárias e de saúde pública nacionais e regionais em períodos de grande propagação de doenças infecciosas;
  • As empresas devem fortalecer a educação sobre segurança durante pandemias, estabelecer diretrizes de proteção pessoal para funcionários baseadas em fatos e aumentar a conscientização sobre segurança e prevenção de riscos.
  1. Foco em planos de resposta a riscos da cadeia logística de suprimentos
  • Grandes empresas geralmente providenciam com antecedência o uso de instalações de escritórios similares em outras regiões, que possuem a mesma capacidade de áreas afetadas, para que o trabalho na “área infectada” possa ser rapidamente retomado ou para que a produção não cesse devido à falta de capacidade ou de matérias-primas;
  • Na gestão de estoques, organizações devem considerar o prolongamento do ciclo de uso das mercadorias, causado pelo bloqueio de consumo, o aumento de custos financeiros associados e a pressão no fluxo de caixa. Ao mesmo tempo, em setores com longos ciclos de produção, organizações devem se preparar antecipadamente para a retomada do consumo com a redução da pandemia, para prevenir riscos de estoques insuficientes.
  1. Desenvolver soluções para riscos de conformidade e manutenção de relacionamento com clientes decorrentes da inabilidade de retomar a produção em curto prazo
  • Após um surto, organizações devem cooperar com clientes para entender mudanças do mercado e administrar o impacto da retomada;
  • Leis sobre o cumprimento de contratos civis e comerciais devem ser observadas, já que nem todos os não cumprimentos durante uma pandemia podem ser isentos de consequências legais;
  • As empresas devem identificar e avaliar os contratos cujo cumprimento pode ser afetado e prontamente avisar a parte relacionada para mitigar possíveis perdas, assim como avaliar se é necessário firmar um novo contrato e manter evidências para uso em possíveis processos civis.
  1. Prática de responsabilidade social e gerenciamento de partes interessadas e incorporação de estratégias de desenvolvimento sustentável às tomadas de decisão
  • As empresas devem seguir o planejamento e os planos de ação unificados do governo local;
  • A divulgação adequada de informações corporativas pode melhorar a imagem de uma empresa;
  • A mais importante prática é a de conseguir implementar responsabilidade corporativa social nos setores ambiental, social, econômico e de estabilidade de funcionários, assim como coordenar relações com a comunidade e fornecedores. É necessário avaliar o possível impacto e a duração da pandemia, ajustar planos e, quanto aos acionistas ou conselho diretivo, comunicar medidas propostas e resultados de avaliações.
  1. Criar um plano de gestão de dados dos profissionais, garantindo segurança e confidencialidade de informações
  • As empresas devem estabelecer bons mecanismos de gestão de dados de profissionais, terceirizados, fornecedores, parceiros e outros profissionais com os quais mantêm contato;
  • Também é necessário formular tempestivamente planos de resposta a emergências de segurança de informações para assegurar a estabilidade da operação. Oferecer suporte à distância e interno 24h por dia, 7 dias por semana, para garantir o monitoramento de computadores, servidores, redes, sistemas, aplicativos e outros recursos de informática e, assim, possibilitar que profissionais que trabalham à distância, e que os que trabalham internamente na empresa conduzam suas atividades;
  • As empresas também devem proteger a confidencialidade de dados pessoais e dados preliminares de exames clínicos, especialmente aqueles que são pacientes (sejam clientes ou colaboradores), controlar estritamente o acesso, a transmissão e o uso desses dados. Para dados médicos e clínicos, devem ser estabelecidos controles de acesso e níveis de proteção.
  1. As empresas precisam considerar ajustes em seus orçamentos e planos de implantação, planejamento de fluxo de caixa e mecanismos de notificação prévia para comércio internacional
  • Aconselhamos que as empresas fiquem atentas ao seu fluxo de caixa, ajustem o seu cronograma de recebimentos e pagamentos para garantir recursos de acordo com o ritmo de fornecedores e planos de trabalho dos funcionários;
  • Além disso, é necessário prestar muita atenção à situação de importações e exportações no comércio internacional, especialmente às mudanças repentinas ou desastres em locais de onde grande parte dos produtos se origina, o que afetará o comércio e poderá gerar grandes perdas também para a empresa. Para prevenir tais eventos, empresas devem estabelecer “plano de cenário” de emergência para fornecedores essenciais o mais rápido possível, o que pode incluir planos de hedgeutilizando contratos futuros, comércio internacional e transporte, além de fornecedores alternativos.
  1. Melhoria dos mecanismos de gestão de risco
  • O relatório da Pesquisa de Gestão de Risco Empresarial da Deloitte mostra que 76% dos gestores de risco acreditam que suas empresas poderiam responder de maneira eficiente  se uma grande emergência acontecesse amanhã. Mas só 49% das empresas desenvolveram manuais relevantes e fizeram testes prévios baseados em cenários de emergência, sendo que somente 32% das empresas conduziram exercícios de simulações de emergência ou treinamentos;
  • Entendemos que a maioria das empresas deve encarar eventos de risco inesperados a qualquer momento − não há dúvida de que eventos desse tipo irão acontecer, mas não há como prever sobre quando irão acontecer. As empresas devem estabelecer ou melhorar seus sistemas de gestão de risco para identificar os riscos-chave e desenvolver planos para mitigá-los. Fortalecer o sistema de gestão de riscos é tão importante quanto lidar com eventos negativos quando eles se concretizam.

Fonte: https://www2.deloitte.com/br/pt/pages/about-deloitte/articles/10-acoes-empresas-pandemia.html

Como se comunicar com Compaixão durante a crise do COVID-19

Como se comunicar com Compaixão durante a crise do COVID-19

Em situações de crise, precisamos nos expressar de forma mais aberta baseando-se na compaixão para que ocorra conexão emocional com as pessoas. Sem a empatia por sentimentos como ansiedade, medo e vulnerabilidade, não há estímulo para qualquer interação a nível pessoal.

A comunicação com foco na compaixão requer transparência nas informações e compromissos sólidos com o comportamento. Mas, acima de tudo, ela exige um vínculo emocional. Por quê? Porque é este vínculo que nos leva a atravessar a crise em vez de desmoronar.

Premissas básicas para que a comunicação com compaixão seja eficaz:

Abertura: mais importante durante a crise é entender o que causa a ansiedade e o medo. As pessoas precisam saber que não estão sozinhas e seus sentimentos são importantes.

Compartilhar Soluções: mostrar como os riscos podem ser reduzidos na crise e encontrar em você parceria na solução. Isso contribui para o bem-estar durante os momentos de incerteza.

Persistência: seja consistente na transmissão da informação gerando confiabilidade.

Fique em segurança!

 

Fonte: extraído e traduzido da: Next Element – How to Communicate with Compassion During Crisis

– Nate Regier – March 2020

Recomendações para contatos e pacientes oncológicos durante a pandemia do COVID-19

Recomendações para contatos e pacientes oncológicos durante a pandemia do COVID-19

Dr Daniel Musse

Dr José Bines

Diante dos fatos mais recentes, muitas são as dúvidas a respeito do Novo Coronavírus (chamado COVID-19) e há uma orientação geral de evitar atividades hospitalares eletivas, que não demandem uma urgência médica. Contudo, no caso de paciente em tratamento para câncer, a interrupção poderia acarretar um dano a sua saúde. Por isso, apresentamos uma lista de orientações guiadas pelas perguntas mais comuns nesse cenário.

1- Quais as medidas de proteção?

O COVID-19 tem como seu principal veículo de contato as “gotículas”, partículas maiores que podem chegar a 1 metro de distância. Daí a recomendação em relação ao cuidado com lavagem das mãos, uso de álcool gel, evitar levar as mãos ao rosto, e respeitar a distância de um metro em salas de recepção, filas, transportes e demais locais. Isolamento social: manter-se em casa, evitar proximidade de pessoas, contato físico como beijar e abraçar ao cumprimentar.

2- Uma pessoa que não está tossindo ou com febre pode ter o vírus?

A maioria das pessoas comportam-se como carregadores assintomáticos, ou seja, têm contato com o vírus, carregam o mesmo no seu organismo por um tempo e não chegam a desenvolver sintomas pelo COVID-19. Caso desenvolva sintomas, os mais comuns serão: febre, tosse seca ou secretiva e fadiga. Daqueles que apresentam sintomas, 20% desenvolvem problemas respiratórios.

3- O que há de diferente de uma gripe comum (influenza)?

– Cada pessoa infectada pelo vírus da gripe, transmite a doença para uma pessoa, enquanto no coronavírus, cada pessoa infecta duas ou mais pessoas.

– A mortalidade da gripe comum é de menos de 1%.

– A taxa de hospitalização pode chegar a 20% no COVID-19, enquanto na gripe é de cerca de 2%.

4- Quem é a população vulnerável?

Além dos idosos, os pacientes com alguma condição de fragilidade, com doenças pulmonares, insuficiência cardíaca, hipertensão arterial, diabetes ou câncer em tratamento possuem risco aumentado de apresentar um quadro respiratório mais grave. 

5- Quando ir para o hospital?

Pacientes com tosse e coriza sem falta de ar ou febre, não há uma recomendação oficial para procurar o hospital. No caso de pacientes que pertencem ao grupo de risco, com fragilidades (acima), é importante individualizar caso a caso e compartilhar essa decisão junto ao seu médico. Quando ocorre febre alta ou falta de ar, é recomendada uma avaliação médica.

6- Qual o risco de um desfecho grave com o COVID-19?

Os dados de mortalidade sobre e doença na Ásia e na Europa possuem algumas divergências, que podem ser influenciados pela composição etária da população. Análises da população chinesa mostraram mortalidade de 3%, enquanto na italiana chegou a 7%. Há de ser considerado que, nos países com maior número de casos, não temos registros de todos os casos leves, podendo então essa proporção de mortes ser um pouco menor quando visto o número total de casos. 

7- Quem deve ser testado para o COVID-19?

Hoje, a recomendação do Ministério da saúde é de testar para COVID-19 os casos graves ou com sintomas respiratórios importantes, como piora da falta de ar. Importante ressaltar que não há indicação de testagem de contatos assintomáticos, pois há uma alta taxa de falsos-negativos, ou seja, teste negativos mesmo na presença do vírus. Contudo, essas indicações são dinâmicas e mudam à medida que há maior disponibilidade de kits para testagem e de acordo com o andamento da pandemia e com as políticas de saúde pública. 

8- Há alguma vacina ou medicamento para ajudar na prevenção?

Não há vacina disponível ou medicação para prevenção do COVID-19 até o presente momento. As medidas de proteção individual e coletivas são a principal estratégia de prevenção. A antecipação da vacinação de gripe (Influenza) contribui para diminuir o risco de outra infecção respiratória que pode se confundir com o COVID-19.

9- Morando na mesma casa de alguém com câncer, há alguma orientação diferente?

Se você mora com alguém que está tratando câncer e teve contato físico ou proximidade de menos de 1 metro com alguém com teste positivo para o COVID-19 , seguem algumas orientações a serem seguidas durante os próximos 7 a 14 dias : permanecer em outro cômodo, evitando circular ao mesmo tempo, manter banheiros e cozinha bem arejados e ventilados, lavar bem as mãos e cobrir nariz e boca durante tosse ou espirros, mantendo o cotovelo flexionado; evitar compartilhar toalhas, copos, talheres e separar utensílios pessoais. O uso de máscaras cirúrgicas no domicílio não é consenso, mas pode trazer algum benefício na utilização pelos pacientes pra reduzir a dispersão de gotículas contendo partículas virais pelo ambiente.

10- E quanto ao seguimento do tratamento oncológico?

Não há contraindicação formal de parar o tratamento oncológico por conta da epidemia, porém trata-se de decisão a ser compartilhada e individualizada junto ao seu médico, levando em consideração a eficácia, intervalo, duração prevista e toxicidade do mesmo.

Referências:

1- Centers for Disease Control and Prevention. 2019 Novel coronavirus, Wuhan, China. Information for Healthcare Professionals. https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-nCoV/hcp/index.html (Acessado em 20 de Março de 2020)

2-. Huang C, Wang Y, Li X, et al. Clinical features of patients infected with 2019 novel coronavirus in Wuhan, China. Lancet 2020;395:497-506

3- United States Centers for Disease Control and Prevention. Discontinuation of home isolation for persons with COVID-19 (Interim Guidance). https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/hcp/disposition-in-home-patients.html (Acessado em 17 de Março de 2020)

4-Doença pelo Coronavirus. NOTA TÉCNICA – SVS/SES-RJ Nº 08/2020. Mar 2020

5- Posicionamento da SBOC ao oncologista. https://www.sboc.org.br/noticias/item/1800-posicionamento-sboc-coronavirus-covid-19-informacao-ao-oncologista. Acessado em 20 de Março de 2020

6 Ueda et Al. Managing Cancer Care during the COVID-19 Pandemic: Agility and Collaboration toward a common goal. JNCCN Mar2020.

7. US Centers for Disease Control and Prevention. Seasonal Influenza (Flu) – Flu View. http://www.cdc.gov/flu/weekly. (Acessado em 02 de Março de 2020)

 

A Sessão Vai Começar – As Invisíveis

A Sessão Vai Começar – As Invisíveis

O filme “As Invisíveis” trata de um tema bastante comum aos nossos olhos que é a questão dos de moradores de rua. Neste longa os personagens são mulheres que passam o dia num abrigo onde tomam banho, fazem uma refeição e se protegem do frio. Após decisão da prefeitura, o abrigo feminino fecha as portas com apenas três meses de funcionamento. As assistentes sociais se empenham em reintegrar as sem-teto do abrigo à sociedade.

Ao sair do cinema, pensei em vários assuntos para abordar e a reflexão foi para uma área do comportamento humano denominada autoestima.

Não resta dúvida de que seres humanos que vivem em situações precárias de existência, como os moradores de rua, se tornam objeto de “desrespeito social” e de baixa autoestima.

Como também é fato que existe um consenso, tanto entre leigos como especialistas, de que a autoestima é imprescindível para uma vida emocionalmente saudável, pois a forma que nos vemos se reflete nos relacionamentos profissionais e sociais.

Se a autoestima é essencial, podemos entendê-la como:

  • a forma como nos sentimos em relação à nós mesmos;
  • o sentimento de valor pessoal;
  • o sentimento de competência pessoal.

É possível também estabelecer alguns componentes internos da autoestima que são:

  • Autoimagem – Como você se define? Quais a suas forças e fraquezas?
  • Autovalorização – Como você apresenta qualidades que podem ser apreciadas por várias pessoas.
  • Autoconfiança – Capacidade para interagir, comunicar-se e engajar-se sem temer o fracasso ou rejeição.

No filme As Invisíveis, os componentes acima mencionados são recuperados quando as assistentes sociais implementam uma estratégia para resgatar as competências e as habilidades das moradoras de rua, possibilitando a reintegração das mesmas no mercado de trabalho.

O psiquiatra e psicoterapeuta Francês Christophe André, especialista em temas relacionados gestão do stress, forças das emoções, fobias, e obsessões, meditação e autoestima no seu livro “Imparfaits, libres et heureux. Pratiques de l’estime de soi” (Imperfeito, livre e feliz. Prática da autoestima), sinaliza:

  • Seja você mesmo.
  • Aja sem medo de fracassar ou julgar.
  • Não tema com o pensamento da rejeição.
  • Discretamente encontre seu lugar entre os outros.

Em relação à última indicação, é importante salientar que o apreço exagerado a si mesmo não traz benefícios nos relacionamentos. Isso porque estas pessoas atribuem a responsabilidade pelos próprios fracassos aos outros ou às circunstâncias e não suportam críticas, razão pela qual o autor usa a palavra “discretamente”.

Até a próxima sessão!