Jovens querem propósito e valores na empresa

Jovens querem propósito e valores na empresa

É o que aponta pesquisa global realizada pela KPMG com com 4.630 estudantes, de 20 países, incluindo brasileiros.

Mais do que estar em uma companhia com uma marca reconhecida pelo mercado e ter um salário e benefícios competitivos, a oportunidade de ingressar em uma companhia onde seja possível desenvolver suas habilidades profissionais parece bem mais interessante para os jovens. Embora boa parte não descarte a ideia de fazer carreira em uma mesma empresa a vida toda, essa hipótese só é considerada quando eles conseguem compartilhar dos mesmos valores e propósitos da organização.

Esses dados fazem parte de um levantamento feito pela KPMG com 4.630 estudantes, de 20 países, incluindo brasileiros, durante um torneio internacional promovido pela consultoria. “Não importa o país ou o setor, o que faz sentido para os jovens são três coisas que se conectam: a visão, os valores e o propósito do empregador”, afirma Marcelo De Lucca, sócio de pessoas, performance e cultura.

Para 79% dos entrevistados, trabalhar em uma organização com um forte senso de propósito é mais importante do que receber o maior salário possível. “O alinhamento dos valores pessoais com os da empresa faz diferença”, diz.

Um fator que chama atenção é que 49% admitem que poderiam trabalhar para uma mesma companhia toda a carreira. “Não é que eles busquem isso, mas admitem que possa acontecer”, diz. De Lucca diz que essa possibilidade existe desde que eles tenham uma experiência interessante de crescimento pessoal dentro de ambiente alinhado com seus valores. “O papel social da empresa em relação à comunidade, por exemplo, é muito importante.”

Apenas 6% dos jovens dizem que fazer parte de uma empresa cuja marca é conhecida e respeitada seria um fator os motivaria a escolher um empregador, assim como só 4% optariam por um trabalho só pela remuneração competitiva.

Para encontrar o melhor trabalho, 84% dizem que estariam dispostos a mudar de país – 65%, inclusive, acreditam que passarão por até quatro países diferentes durante a carreira. “Até para os brasileiros aumentou a possibilidade de viajar e falar mais línguas. O mundo está menor.”

Fonte: Valor Econômico

Os melhores gestores são felizes fora do trabalho

Os melhores gestores são felizes fora do trabalho

Uma empresa bem-sucedida é aquela que tem muitos líderes – em todos os níveis hierárquicos. É isso que defende o israelense Tal Ben-Shahar, ex-professor de Harvard, universidade na qual ministrou aulas de psicologia positiva e psicologia da liderança, entre 2004 e 2008. Em seus cursos, alguns dos mais populares da escola, ele discorria sobre felicidade e satisfação pessoal.

Agora, ele aborda os mesmos temas em palestras e consultorias para executivos de grandes empresas ao redor do mundo. “Companhias que querem ter sucesso precisam de funcionários que evoluem”, disse em entrevista ao Valor, durante a Sohn Conference, em Nova York. “É mais provável que os profissionais permaneçam se estiverem satisfeitos, e a autonomia contribui para isso.”

Autor de “Happier: Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment” [Mais feliz: aprenda os segredos da alegria diária e da realização duradora] e “Choose the Life you Want: the Mindful Way to Hapiness” [Escolha a vida que quer: a maneira “mindful” de ser feliz], ele dedicou seu último livro ao estudo da liderança. Em “The Joy of Leadership”, com lançamento previsto para agosto nos Estados Unidos, Ben-Shahar defende que o crescimento pessoal e a felicidade são atributos fundamentais dos bons gestores. A seguir os principais trechos da entrevista:

Valor: A busca por felicidade e propósito no trabalho ganhou bastante atenção de pesquisadores e consultores na última década – e o senhor foi um dos porta-vozes deste tema. Ao procurar propósito ou felicidade no ambiente profissional não estamos supervalorizando a função do emprego?

Tal Ben-Shahar: Propósito e significado são importantes para a felicidade. Como hoje a maior parte do tempo que passamos acordados é no local de trabalho, é natural querermos ser felizes nesse ambiente. Esperar encontrar significado e satisfação apenas em casa, com a família e amigos, nos fins de semana ou férias, significa desistir de uma parte importante da vida.

Valor: Muitas pessoas, porém, não podem escolher o trabalho de acordo com a própria vontade, pois precisam suprir necessidades básicas. Essa busca por “algo mais” está restrita a quem já conquistou certo patamar socioeconômico?

Ben-Shahar: Ter um propósito não é só tentar vencer a pobreza mundial. As ações do dia a dia – e a sua maneira de realizá-las – podem atribuir sentido à vida. As pesquisadoras Amy Wrzesniewski [da Universidade de Yale] e Jane Dutton [da Universidade de Michigan] investigaram os funcionários de alguns hospitais e descobriram que, de acordo com a forma como encaravam a própria atividade, eles poderiam ser divididos em três grupos: (1) aqueles que viam seus empregos como trabalho, (2) como carreira ou (3) como vocação. As pessoas que encaravam como trabalho cumpriam tarefas, almejavam o fim de semana, as férias e a aposentadoria. Faziam o trabalho porque não tinham escolha. Quem encarava o emprego como uma carreira estava interessado em atingir o próximo nível, queria ser promovido, subir na hierarquia e ganhar mais dinheiro. O terceiro grupo, que encarava o emprego como vocação, tinha um senso de propósito. Eram pessoas que sentiam fazer a diferença no ambiente – mesmo que sua função fosse trocar lençóis e limpar o chão. Fariam a mesma atividade mesmo sem receber. O interessante é que foram encontrados faxineiros, enfermeiros e médicos nos três grupos. Os que encaravam o trabalho como vocação desfrutavam mais da rotina, eram felizes e executavam a atividade com mais qualidade. As pesquisadoras replicaram esse estudo com outros profissionais – cabeleireiros, engenheiros, empresários, professores – e os resultados foram similares.

Valor: Há alguns profissionais que não sabem o que querem fazer, não sentem que encontraram sua vocação. Nesses casos, buscar um propósito pode gerar ansiedade?

Ben-Shahar: Encontrar um propósito não é uma questão apenas externa. Está relacionada também com a maneira como nós interpretamos o que estamos fazendo – seja lá o que for. “No que estou focando? Em algo que me dá uma satisfação e um senso de significado ou apenas no resultado externo? Estou ganhando a vida e isso é suficiente? Ou estou encontrando o sentido maior até nos menores detalhes do dia a dia?”. O faxineiro que entende que limpar hospitais ajuda a melhorar a vida e a saúde das pessoas terá mais satisfação. Também não podemos ir para o extremo oposto e dizer que o significado é apenas uma interpretação interna. Acima de tudo, é importante buscar algo que tenha significado para você, que o estimule. Mas, enquanto não encontra, procure ter significado e estímulo no que já está fazendo.

Valor: Trabalhar com o que se gosta também pode ser um problema. Pode levar as pessoas a trabalharem além da conta, a terem dificuldade de se desconectar. Podemos dizer que a realização extrema também provoca efeitos colaterais?

Ben-Shahar: Sim. Por isso é tão importante dizer “não” para pessoas e oportunidades, ainda que sejam atraentes. O que temos de mais significativo na vida são as pessoas de quem gostamos. Se não nos desligarmos do trabalho, não podemos desfrutar da companhia delas e isso fará falta.

Valor: A dificuldade de se desconectar de e-mail, telefone e redes sociais também tem a ver com uma mudança na estrutura corporativa. Vivemos um enfraquecimento do trabalho formal. O home office é uma tendência, assim como os escritórios compartilhados e virtuais. Quais os impactos dessas mudanças na qualidade de vida?

Ben-Shahar: O lado bom é que hoje há mais liberdade. Pode-se trabalhar de casa ou de um café. Mas a parte ruim é que não temos limites. No passado, quando você saía do escritório, acabava o trabalho. Hoje, com os celulares, não há demarcação clara entre vida profissional e pessoal. O problema não é o trabalho, mas o fato de não termos tempo para nos recuperarmos do trabalho. Outra desvantagem é não encontrar mais os colegas de trabalho com a mesma frequência de antes. Nós precisamos da interação social para equilibrar até a saúde física. Estudos já mostraram que o tempo de qualidade que passamos com as pessoas próximas é o principal gerador de felicidade. Mas o isolamento possibilitado pelas relações virtuais pode levar à solidão e, consequentemente, à depressão e a uma maior fragilidade física. O nosso sistema imunológico é mais forte quando temos suporte social.

Valor: Qual é a melhor forma de nos “recuperarmos do trabalho”?

Ben-Shahar: Precisamos de três níveis de recuperação. O nível micro são alguns minutos de descanso no dia. Por exemplo, uma pausa para um café, para praticar meditação, fazer uma refeição (longe do celular e computador) ou ginástica, por exemplo. A recuperação de nível médio é aquela promovida por uma boa noite de sono ou um dia de folga. E a recuperação macro são as férias: uma semana ou mais sem trabalhar.

Valor: Quais são as principais queixas dos executivos que procuram seu trabalho como consultor?

Ben-Shahar: Eles se queixam do estresse. Muitas vezes, não se dão conta de que o que precisam para começar a melhorar são 15 minutos de pausa entre uma atividade e outra. Sem isso, entram em um círculo vicioso: ficam estressados e, por isso, não conseguem fazer tudo o que precisam. Então, trabalham cada vez mais, têm menos tempo para se recuperar e ficam ainda mais estressados. Outra fonte de estresse é a preocupação com o mundo que muda rapidamente. Eles sentem que não estão sendo capazes de manter o ritmo, de se manter atualizados em suas áreas no mesmo nível em que são demandados.

Valor: Há alguma maneira de resolver esse conflito?

Ben-Shahar: Eles não precisam saber de tudo. O que precisam é formar mais líderes nas organizações. Porque líderes responsabilizam-se por si mesmos, inovam e pensam fora da caixa. É disso que o mundo precisa.

Fonte: Valor Econômico, por Ariane Abdallah, 01.06.2017

A interatividade e a tutoria no EaD

A interatividade e a tutoria no EaD

Sendo o aprendizado o principal objetivo da tutoria, é preciso falar sobre a importância que a interatividade tem para o processo de aprendizagem.

Considerando que a interatividade propicia, em tempo real, uma participação efetiva no processo e maior exposição ao conteúdo abordado; propiciando ainda mais a fixação de conteúdos e permitindo uma grande ligação entre as informações, ou seja, com o uso da interatividade um determinado conteúdo tem menos risco (e menor necessidade) de ser “decorado”.

Em suma, percebemos que a interatividade na tutoria não é somente uma necessidade, mas uma forma abrangente de permitir ao aluno a sua participação, tornando-o um ativo daquele processo de aprendizagem, o que resulta em uma aprendizagem mais eficaz e duradoura. Quando interagimos, estamos gerando informações, estamos facilitando a emergência da educação experiencial, onde a experiência é um fator propulsor para o aprendizado.

O papel do tutor passa a ser ainda mais importante do que o papel do facilitador ou do transmissor. O tutor necessita trabalhar em um contexto criativo, aberto, dinâmico, complexo. Em lugar da adoção de programas fechados, estabelecidos a priori, passa a trabalhar com estratégias, ou seja, com cenários de ação que podem modificar-se em função das informações, dos acontecimentos, dos imprevistos que sobrevenham no curso dessa ação (Morin, 1996:284-5). Isso implica trabalhar com incertezas, com complexidades. Na relação tutor–aluno-conhecimento deve estar presente a interatividade, não como consequência da presença das novas tecnologias, mas como foco, como uma característica, um requisito, para a construção do conhecimento.

Além de todas esses benefícios a interação no processo de tutoria gera conhecimentos entre os participantes, de formas que este passam a comunicar melhor, resultando em uma participação mais efetiva, acarretando no aumento do estímulo ao curso. É somente com a interação que podemos saber como estamos indo, se estamos seguindo o desejado.

Para mim, educação tem uma grande ligação com aprendizado. O processo de tutoria, por sua vez, possui grande influência nesse processo de aprendizagem. E a aprendizagem crítica geralmente depende da emergência de conceitos outrora estabelecidos. E esta emergência somente existe se houver interatividade!

Felicidade no trabalho vem da confiança nas pessoas

Felicidade no trabalho vem da confiança nas pessoas

Sem confiança entre colegas de trabalho e entre chefe e funcionário não há felicidade no trabalho – não importa quantos programas de bem-estar ou benefícios a empresa ofereça. A visão é do consultor e autor americano Greg Hicks. “Tudo começa com a liderança. Você pode ter mil programas de treinamento mas se os gestores não modelarem esse comportamento, as coisas não vão mudar”, diz.

Junto com seu sócio Rick Foster, o consultor já viajou para 70 países para estudar indivíduos e equipes e identificar os comportamentos que mais ajudam a alcançar a felicidade. Os quase 30 anos de pesquisas se traduziram em uma série de livros, programas de treinamento aplicados em empresas como Google e GE, e aulas em universidades como Stanford e Berkeley. Hicks participou ontem do festival de inovação Whow, em São Paulo.

“É um equívoco comum achar que felicidade é ter um monte de pessoas sempre alegres e de bom humor. A felicidade no trabalho está mais relacionada à confiança e a sentir que você consegue dar o melhor de si”, explica. Na sua experiência, muitos gestores acham que tentar tornar seus subordinados felizes não é sua responsabilidade. Quando empresas abordam o assunto, geralmente apostam em programas de bem-estar e outros benefícios.

Para Hicks, os programas mais eficientes incluem nutrição e exercício, mas também se preocupam com a criação de um ambiente saudável por meio da gestão. “A cultura de uma organização vem diretamente de como as pessoas enxergam o alto escalão”, diz.

Em suas pesquisas, ele mapeou comportamentos praticados por gestores felizes com o trabalho e capazes de construir um contexto similar para suas equipes. O ponto mais importante é a confiança, diz Hicks, tanto entre colegas de trabalho quanto entre chefe e subordinado. “As outras pessoas da empresa precisam me apoiar e querer meu sucesso tanto quanto eu.”

Essa atitude começa com a clareza de intenções e a capacidade de ser transparente sobre o porquê das decisões da empresa. “Se as pessoas não entendem por que algo acontece, elas geralmente pensam no pior cenário”, diz. Isso se alimenta quando o ambiente de trabalho é repleto de fofoca e especulações na “rádio peão”, gerando uma cultura de medo constante.

A capacidade de uma empresa identificar os pontos fortes dos funcionários e centralizar esses elementos no negócio é outro ponto importante. “Estamos capitalizando no melhor das pessoas que trabalham para nós, e estamos sintonizados ao individualismo de cada um?”, questiona. Aqui entra o papel de processos de recrutamento e promoção que observam esses pontos, além da habilidade técnica dos profissionais.

Na sua experiência, ambientes de crise e de pouca confiança externa tornam a construção de confiança interna mais difícil, mas as organizações têm mais controle do que imaginam nessas horas. Ele chama essa capacidade de “reformulação”, processo de transformar as dificuldades de períodos problemáticos em novas oportunidades. “Tipicamente é mais fácil mudar quando há problemas do que quando tudo anda bem”, afirma. Ao invés de tentar transformar “limões em limonada”, ele defende explicar o problema e reconhecer seus efeitos negativos antes de ir atrás de novos caminhos.

O resultado mais relevante desse processo, diz ele, é criar opções para os funcionários. “O pior lugar para trabalhar é um onde as pessoas se sentem desesperançadas e presas, e o único jeito de mudar isso é dar opções a elas”, diz. Para Hicks, uma organização não muda – nem produz inovação – se os funcionários não vislumbrarem saídas ou não sentirem que podem tentar coisas novas.

Uma cultura que incentive o reconhecimento do trabalho feito, não só pelos superiores, mas pelos colegas, contribui para mais felicidade, diz Hicks, bem como a habilidade de gestores recompensarem seus funcionários com elementos além do dinheiro, como mentorias e mais desenvolvimento. Na hora do feedback, ele diz que é essencial atentar para a forma de abordar as críticas, destacando sempre os pontos fortes dos profissionais. Mas a transparência também vale na hora de tomar decisões difíceis, como perceber que alguém não é a melhor pessoa para o trabalho. “Suavizar a verdade não é ser um bom líder”, afirma.

Tudo remonta à capacidade de identificar objetivos e ter intenções claras, segundo Hicks. Um dos conselhos mais comuns hoje para achar a felicidade na vida profissional – e recorrente entre os mais jovens – é “fazer o que se ama”. Embora seja um objetivo compreensível, Hicks defende que ele sempre seja abordado com uma dose considerável de realismo. “Se eu quero viajar e ter ótimas experiências, mas a minha paixão não se traduz em dinheiro para isso, eu não vou conseguir todas essas coisas. Por isso é importante saber exatamente quais são suas intenções”, diz.

Fonte: Valor Econômico, por Letícia Arcoverde, 26.07.2018

Ter paixão pelo que faz é o primeiro passo para alcançar os sonhos.

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