Para conselheiros, o RH precisa saber se reinventar.

Para conselheiros, o RH precisa saber se reinventar.

Há dois anos, o presidente da Itaúsa, Alfredo Setúbal, percebeu que as pessoas que comandavam a Duratex, uma das empresas controladas pela holding, não estavam preparadas para abraçar as mudanças necessárias no “mundo novo”. “Não era culpa delas. Mas a questão é que foram treinadas para trabalhar em um ambiente diferente. Chamei uma consultora externa para iniciar um processo urgente de cultura”. O mundo novo, segundo Setúbal, demanda empresas ágeis e que tenham um “propósito (não financeiro) capaz de atrair os melhores talentos, que hoje preferem empreender ou deixar o Brasil pela conjuntura”. “Para conseguirmos, a área de recursos humanos precisa se reinventar, ser mais prática e mostrar que a agenda de pessoas pode alavancar o negócio”, disse durante painel para convidados no Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (Conarh).

A opinião foi compartilhada por Olga Colpo, conselheira do BMG e da Copel, dizendo que a área precisa evoluir, se posicionar diferente e levar o incômodo necessário para a transformação do negócio. Ela não tirou, porém, a responsabilidade do conselho em garantir que essas demandas ganhem espaço na agenda de reuniões que costumam ser dominadas, em grande parte, pelos números do trimestre ou por questões de compliance. “Se o presidente do conselho não for alguém que preze pelas pessoas, a velocidade dessas mudanças vai ser muito menor. Já ouvi conselheiros questionarem se vale a pena investir tanto dinheiro em treinamento, perguntando como podem ver o resultado desse investimento”, diz Olga.

Transformar essa reflexão em indicadores tangíveis, como KPIs de engajamento, foi uma ação realizada por Patrick Larragoiti, presidente do conselho do Grupo SulAmérica. Ex-CEO da empresa, ele criou programas para reunir presencialmente os conselheiros e os principais executivos da SulAmérica. “É como o conselho pode entender as preocupações e a visão das pessoas da organização. Em 2018, realizamos 110 reuniões informais”, disse. O resultado, afirma, é que o conselho gasta apenas 7% do tempo discutindo o balanço e 70% falando sobre estratégia futura, o que inclui a agenda de pessoas. Entender o papel do ser humano diante das mudanças tecnológicas foi o tema deste ano do Conarh, realizado pela ABRH Brasil em São Paulo.

Fonte: Jornal Valor Econômico – 15.08.2019

 

Para ficar no emprego, jovens querem flexibilidade.

Para ficar no emprego, jovens querem flexibilidade.

O que os profissionais da geração Z, nascida a partir de 1994 e a mais nova a entrar no mercado de trabalho, procuram em um emprego não é muito diferente do que é considerado mais atraente por outras gerações: uma boa remuneração, perspectivas de carreira e um ambiente organizacional agradável. Quando questionados sobre o que fará a diferença na hora de ficar no emprego, no entanto, o que mais aparece é a flexibilidade de horários. Isso não surge com a mesma importância para nenhum outro grupo de idade.

Os dados são de um levantamento da empresa de recrutamento Talenses, feito com 3.945 profissionais de diversos níveis, idades e áreas, e que buscou identificar os principais fatores que fazem os trabalhadores escolherem uma vaga ou uma empresa.

A flexibilidade apareceu como ponto mais citado entre os mais jovens quando questionados sobre o que os faria decidir ficar em uma companhia. “Não é uma questão de atração, mas é o fator mais importante para a retenção. É uma geração que efetivamente quer equilibrar mais a relação entre vida pessoal e profissional”, diz Luiz Valente, CEO da Talenses. Em segundo lugar, empataram remuneração e clima organizacional.

A flexibilidade de horários também apareceu como elemento forte de atração para profissionais mulheres, independentemente da idade. Entre elas, 72% consideram esse um fator importante ao escolher um emprego, enquanto 57% dos homens dizem o mesmo. Ambiente organizacional, remuneração e perspectivas de carreira ainda aparecem na frente, no entanto, tanto para elas quanto para eles.

De forma geral, os elementos de atração são parecidos entre todos os grupos. Para os baby boomers, geração que hoje está mais próxima da aposentadoria, os desafios profissionais e o clima organizacional foram os mais citados. Para a geração X, nascida entre meados dos anos 1960 e a década de 1980, os fatores são os mesmos, mas se invertem na ordem de importância. Já profissionais da geração Y, nascidos entre 1980 e 1994, priorizam a remuneração e as perspectivas de carreira.

Remuneração e clima organizacional são elementos que se repetem em todos os grupos de profissionais, senão como fatores de atração, como importantes para a retenção. Segundo Valente, enquanto a remuneração costuma aparecer mais na hora da decisão por um emprego novo, é o clima organizacional que faz a diferença quando o profissional considera mudar de trabalho. “Quando o profissional recebe uma proposta e ele está olhando um conjunto de informações, um dos fatores que leva em conta é quanto ele se sente bem na organização dele hoje, o quanto admira a cultura da empresa e se o clima o motiva a ir trabalhar todo dia. Cada vez mais percebo profissionais colocando essa troca na balança”, diz.

Entre os elementos menos citados por profissionais de todos os perfis como fatores importantes na hora de decidir por um emprego estão o porte e o setor de atuação da empresa, a equipe de subordinados e o local de trabalho.

Fonte: Valor Econômico, por Letícia Arcoverde

Intraempreendedorismo: uma característica em alta no mercado de trabalho

Intraempreendedorismo: uma característica em alta no mercado de trabalho

Um novo conceito tem se disseminado pelo mercado de trabalho e vem sendo cada vez mais buscado pelas companhias: o intraempreendedorismo. Trata-se da prática de empreender dentro de uma empresa, buscando soluções para problemas enfrentados no dia a dia ou novas oportunidades de negócio, de forma proativa, objetiva e inovadora. Um colaborador intraempreendedor tem o perfil de agir como o dono de um negócio, embora saiba que faça parte de uma engrenagem para o seu funcionamento.

Com visão abrangente e senso crítico, uma pessoa com esse perfil oferece soluções não só em seu departamento, mas também em outras áreas às quais não esteja necessariamente envolvido, mas perceba a possibilidade de melhoria. As características do intraempreendedor vão ao encontro das habilidades consideradas importantes pelo Fórum Econômico Mundial para o futuro, como pensamento crítico, liderança, inteligência emocional e capacidade de lidar com problemas complexos.

 Veja outras características relacionadas aos intraempreendedores:

– Enxergar a empresa como um todo – Observa a companhia como uma engrenagem, na qual todos devem cumprir com suas funções. Esse tipo de mentalidade faz com que seja necessário compreender o negócio e o segmento de forma densa, não ficando restrito apenas ao departamento ao qual está vinculado.

– Implanta projetos – Além de identificar problemas e sugerir melhorias e soluções, trata-se de um profissional proativo, capaz de implantar projetos com começo, meio e fim.

– É resiliente – Sabe que a persistência e a continuidade são fundamentais para modificar uma parte da cultura ou do processo produtivo de uma empresa. Por isso, usa de sua influência, liderança e batalha para ter suas ideias implantadas, sabendo que podem ser benéficas.

– Antecipa-se aos problemas – Tem uma visão de longo prazo, identificando oportunidades de crescimento para o mercado, para os colegas e para si próprio.

Um ambiente propício

Embora essas características sejam necessárias e valorizadas pelas empresas, o intraempreendedorismo tende a surgir apenas em ambientes propícios para tal. Empresas desorganizadas, burocráticas e sem objetivos claros limitam o pensamento empreendedor e a capacidade de inovação. Nesse contexto, é função das empresas trabalhar com algumas premissas para fomentar esse tipo de prática por parte dos colaboradores.

– Liberdade – Todo colaborador tem suas obrigações, mas é preciso que tenha liberdade para desempenhar as suas funções e para apresentar ideias que, em um primeiro momento, podem parecer distantes de uma implantação.

– Autonomia – Uma empresa na qual haja a necessidade de pedir autorização ou aprovação para qualquer tarefa, a inovação e a capacidade de empreender internamente serão tolhidas.

– Tolerância a erros – O ato de empreender pressupõe erros e acertos. Por que o intraempreendedorismo não seguiria a mesma lógica? Poucos colaboradores teriam coragem de se expor em uma companhia sem que ela seja tolerante a possíveis equívocos.

 Programas de incentivo – Iniciativas de apoio à inovação ou que fomentam a busca de soluções tendem a fazer com que os colaboradores passem a pensar e buscar soluções consideradas pouco tradicionais.

– Incentivo financeiro – Programas de Participação de Lucros e divisão de ações das empresas também são uma forma de recompensar colaboradores que foram além de seu escopo de trabalho.

 

Fonte: PUCPR

As empresas com melhores práticas para promover a liderança feminina.

As empresas com melhores práticas para promover a liderança feminina.

Diversidade é um tema recorrente nas organizações. Várias pesquisas já demonstraram os ganhos em produtividade, criatividade e inovação. Apesar de avanços, contudo, a participação feminina nos cargos de liderança nas empresas ainda não é ideal. A pesquisa Mulheres na Liderança 2019 analisou ações das empresas e traz uma lista das empresas com as melhores práticas na promoção da equidade de gênero. Fruto de uma parceria da WILL (Women in Leadership in Latin America) com o Valor Econômico, O Globo, Época NEGÓCIOS e Marie Claire e realizado pela Ipsos, o estudo analisou 165 empresas, em temas como práticas de equidade, recrutamento, flexibilidade, interseccionalidades e composição de gênero nos quadros.

Schneider Eletric foi o grande destaque da pesquisa. Uma das principais medidas adotadas pela companhia é a de ter ao menos uma mulher entre as finalistas em qualquer processo seletivo.

A maioria das empresas (65%) que participaram do estudo monitoram a proporção entre homens e mulheres contratados, e 54% das companhias dizem contratar mais mulheres do que homens para cargos de maior nível hierárquico.

Quanto às conclusões finais, o levantamento mostra que “apesar de estar cada vez mais disseminada a importância das mulheres ocuparem mais os cargos de liderança, a maior parte das companhias não possui políticas para a ascensão de mulheres aos cargos de diretoria, vice-presidência e conselho de administração”.

As áreas analisadas foram indústria e comércio & serviços. De todas as empresas analisadas, somente 41% têm alguma política formal sobre equidade de gênero, com metas claras e ações planejadas. Em multinacionais (57% do total), o número sobe. Nessas empresas, a promoção de equidade está na agenda da alta liderança – pelo menos 52% dos participantes desse nicho têm a pauta de forma prioritária na agenda do CEO.

Fonte: revista Época

https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/08/empresas-com-melhores-praticas-para-promover-lideranca-feminina.html

Contratar pessoas talentosas ajuda a preservar o seu emprego.

Contratar pessoas talentosas ajuda a preservar o seu emprego.

Para professor de Harvard, gestores precisam estar abertos para buscar os melhores talentos.

Retenção de talentos é um termo repetido exaustivamente no mundo executivo há muitos anos. Mas hoje, quando se fala na aquisição de empresas por contas das pessoas e não apenas pelo que ela tem ou produz, atrair e manter os melhres profissionais se tornou uma questão ainda mais vital para a sustentação do negócio.

Quando escreveu o livro “Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance” em 2012, Boris Groysberg, professor de comportamento organizacional da Harvard Business School, já alertava os gestores sobre o risco de se preocuparem demais em trazer para a empresa grandes estrelas do mercado, em vez de valorizarem quem já estava em seus quadros.

A guerra por talentos só aumentou, disse ao Valor o professor, que esteve em São Paulo para participar de um workshop para executivos, promovido pelo escritório Campos Mello Advogados. Manter os melhores profissionais, para Groysberg, cada vez mais significa aumentar o valor do negócio.

“Hoje se compra uma pequena empresa pelas pessoas que trabalham nela e não apenas pelas máquinas e produtos”, diz. O professor se refere à prática que se popularizou no Vale do Silício e também no Brasil de “acqui-hiring”, uma junção de “acquire”, do adquirir em inglês, e “hire”, tradução de “contratar”, que é o ato de comprar uma companhia tendo como principal objetivo absorver os seus profissionais.

Groysberg diz que existem apenas três caminhos para se chegar a um talento, e todos eles embutem riscos. “Você pode contratar alguém individualmente, uma estrela, que não necessariamente vai brilhar na sua companhia ou ser bem-sucedida, fazer um “acqui-hiring e trazer cinco pessoas de uma mesma empresa ou desenvolver alguém da própria organização.”

Boris Groysberg diz que hoje a aquisição de uma pequena empresa é feita por conta das pessoas que trabalham nela e não por suas máquinas e produtos — Foto: Claudio Belli/Valor Boris Groysberg diz que hoje a aquisição de uma pequena empresa é feita por conta das pessoas que trabalham nela e não por suas máquinas e produtos — Foto: Claudio Belli/Valor
Boris Groysberg diz que hoje a aquisição de uma pequena empresa é feita por conta das pessoas que trabalham nela e não por suas máquinas e produtos — Foto: Claudio Belli/Valor

Há 15 anos, ele diz que a aquisição de uma fábrica de manufatura acontecia, por exemplo, pela busca do conhecimento técnico do negócio, agora a busca é por profissionais. “Pessoas têm personalidades distintas e são muito mais difíceis de se integrarem do que um sistema”, diz. As grandes companhias, segundo o professor, ainda hoje cometem o erro de comprar empresas menores e forçar uma integração. Por fim, destroem a cultura que existia no outro negócio.

“Em uma aquisição, algumas pessoas vão embora porque não gostam da maneira como o outro lado funciona, se sentem incompatíveis, mas as companhias precisam ser inclusivas, conseguir uma simbiose” diz.

O professor ressalta que os talentos agora têm muito mais opções de onde trabalhar do que há 30 anos. “Antes, as grandes companhias tinham uma capacidade maior de atrair os jovens, hoje meus alunos em Harvard querem ir para startups e correr mais riscos”. Para Groysberg, a burocracia e os processos de decisão muito lentos afugentam os mais novos que querem um emprego onde possam empreender ou trabalhar com um propósito.

Ele ressalta que o crescimento de uma grande companhia acontece sempre mais devagar. “A pessoa entra e aprende muito por três ou quatro anos, mas depois fica anos no mesmo lugar”, diz. Em contrapartida, um negócio novo em crescimento estará completamente diferente nesse mesmo espaço de tempo. “Não vai ser preciso mudar de companhia para fazer algo totalmente diferente.”

O grande desafio dos gestores, segundo Groysberg, é saber identificar quem de fato pode ser tratado como um talento, dentro e fora da organização. “Os executivos dedicam muito tempo para aprender as melhores práticas do negócio e se dedicam pouco ao gerenciamento de talentos. Eles acabam empurrando isso para a área de recursos humanos”, afirma. O que poucos gestores enxergam, segundo ele, é que abraçar um novo talento é necessário para que seu próprio emprego fique mais seguro. “Ele deve fazer isso ou vai acabar desempregado.”

Ele lembra que as melhores empresas hoje são mais inclusivas em relação a gênero e idade, por exemplo. “Isso vai ajudar a empresa a ganhar em criatividade e inovação. Sem invenção ela morre”, afirma. Groysberg acredita que não há saída ou a companhia assume a diversidade ou vai acabar falindo.

Muitas vezes, um programa de assessment não chega a reconhecer o verdadeiro potencial dos profissionais. “Algumas das melhores empresas do mundo são muito boas para identificar e desenvolver talentos e conseguem encontrar essas pessoas em qualquer lugar”, afirma. Ele acredita que o melhor funcionário pode ser o que já está na própria companhia e por isso é preciso cuidado para não perdê-lo. “Você tem que dar a ele um trabalho com responsabilidade, algo interessante para fazer, esse é o melhor jeito de mantê-lo por mais tempo.”

Fonte: Valor Econômico, por Stela Campos, 05.08.2019

Como a inteligência emocional ajuda na gestão de equipes.

Como a inteligência emocional ajuda na gestão de equipes.

Muito se fala sobre a importância de profissionais terem as chamadas “soft skills”, ou habilidades comportamentais, como inteligência emocional, capacidade de adaptação e criatividade. Um novo estudo de pesquisadores americanos e ingleses ajuda a entender por que algumas dessas habilidades são tão úteis para quem ocupa cargos de gestão.

A pesquisa aponta que profissionais com facilidade para ler emoções nos outros conseguem avaliar se um grupo trabalha bem em menos de 30 segundos. Publicado na revista acadêmica “Organizational Behavior and Human Decision Processes”, o estudo é assinado por professores das universidades americanas de Harvard e Nova York e da Universidade de Exeter, do Reino Unido.

Em uma série de experimentos, cerca de 250 participantes avaliaram a qualidade da interação de grupos pequenos após assistirem a vídeos curtos que foram gravados enquanto as equipes tomavam uma decisão de contratação. Alguns grupos interagiam com mais facilidade e eficiência, enquanto outros, não.

Os participantes mais capazes de avaliar de forma correta a eficiência dos grupos — mesmo assistindo a menos de 30 segundos de interação — foram aqueles com níveis altos do que os autores chamam de “percepção emocional”, ou uma maior facilidade de ler e compreender emoções nos outros. Essa característica foi definida pelos autores como parte importante de conceitos muito visados por empresas na hora de contratar, como a inteligência emocional.

“O estudo aponta que na hora de decidir quem irá supervisionar equipes, empresas devem levar em consideração essa sensibilidade social”, diz Patricia Satterstrom, professora da Universidade de Nova York e uma das coautoras da pesquisa. Segundo os pesquisadores, as pessoas com mais capacidade de ler emoções conseguem julgar o estado emocional dos outros e identificar quando há confiança entre os membros do grupo, mesmo após observar pouco tempo de interação.

De forma geral, empresas têm aumentado a demanda por profissionais com habilidades comportamentais. Segundo especialistas, com o avanço da automação e da digitalização de processos, essas competências devem se tornar ainda mais relevantes. Recentemente, alguns vestibulares de universidades privadas incluíram dinâmicas para medir a presença de habilidades socioemocionais já em alunos recém-saídos do ensino médio.

 

Fonte: Valor Econômico, por Letícia Arcoverde, 02.04.2019