O tripé que vai fazer você crescer – ou não

O tripé que vai fazer você crescer – ou não

A colunista Betania Tanure afirma que os verdadeiros dirigentes na pandemia olham para o equilíbrio emocional, a produtividade dinâmica e a cultura do bem comum

O cenário atual traz em si, claramente, três desafios principais. O primeiro é o equilíbrio emocional. Em períodos de crise, os predicados emocionais tendem a se exacerbar, sejam positivos, como a solidariedade e o afeto, sejam negativos, como o egoísmo, a ansiedade e a angústia.

Hoje a maioria das pessoas está no seu limite emocional. São sintomas as reações de raiva desproporcionais aos fatos, as crises de choro, o grande sofrimento com as incertezas, a baixa qualidade do sono, o constante cansaço, os excessos na alimentação ou no uso de bebidas alcoólicas. Se nesse período de crise você conseguir se manter emocionalmente estável, seu caminho é promissor. Caso se sinta angustiado(a), irritadiço(a) ou vulnerável na maior parte do tempo, não se iniba, procure ajuda antes que a doença tome conta de você.

O segundo desafio, a produtividade, está intimamente relacionado ao primeiro. Nos últimos três meses da pandemia, apesar do choque inicial e do alto grau de estresse, a produtividade aumentou em grande parte das empresas, mesmo consideremos as diferenças setoriais. Aumentou porque as pessoas passaram a trabalhar sem trégua, a fazer com mais rapidez, parte delas à distância, o que faziam antes. Essa é a “produtividade estática”: fazer a mesma coisa mais rápido.

Tal aumento tem também outras fontes, mais nobres – e tomara que sustentáveis, como o ganho de autonomia, a redução de burocracias que por conveniência alguns apelidaram de “governança” e a ampliação do espaço para inovação, esta por absoluta necessidade. Trata-se da “produtividade dinâmica”, ou seja, da mudança da forma de fazer ou do que se faz.

Por fim, o aumento da produtividade também pode ser explicado biologicamente: na fase aguda do estresse, há um estímulo da área primitiva do cérebro que tem impacto sobre o cortisol e a adrenalina, o que gera uma reação de “luta” ou “fuga”. Considerando-se o perfil típico dos executivos, no primeiro momento a fuga não é uma reação esperada, mas a luta sim. E todos foram à luta, o que também aumentou a produtividade.

Só não se deve ignorar que, ao se tornar crônico, o estresse pode levar à exacerbação das emoções – e a consequências como a perda de produtividade. Se você nada fizer, vai acontecer. Afinal, trabalhar diante de um computador muitas horas, durante meses, tem impacto físico e emocional. Grande parte das pessoas em home office já não aguenta mais. Para os mais ricos, é difícil imaginar como é a limitação de espaço, a falta de um ambiente adequado, de uma rede que funcione na velocidade demandada, de uma cadeira ergonômica. E não raro há crianças dividindo esse espaço.

Nesse contexto, voltamos ao primeiro desafio: alguns têm maior dificuldade de viver com a família, o que é impublicável. Ademais, o convívio intenso pode fazer aflorar desequilíbrios que estavam, de alguma maneira, adormecidos.

O terceiro desafio deste momento é ser estadista, conceito que venho discutindo desde 2013, quando publicamos na Harvard Business Review uma pesquisa revelando a baixíssima presença dessa atitude nas empresas brasileiras. Não basta doar recursos. Deve-se incluir na dinâmica do modelo de negócio, da organização, no processo decisório, a cultura do bem comum. Dificílimo, vai muito além da doação de recursos.

Nesse cenário, os executivos que podem ser considerados verdadeiros dirigentes, estadistas, serão reconhecidos não mais pela competência de gerar resultados, que é pré-requisito; mas pela habilidade de se manter serenos em momentos de tensão, pelas suas atitudes estadistas e sua competência de incorporar esse traço à cultura de suas empresas. Muitos verão a sua cadeira e a sua importância diminuírem.

Enquanto isso, outros irão crescer.

Não se engane. Não deixe a arrogância típica de quem está no poder obnubilar a consciência sobre as suas emoções. Vá à luta para conhecer os seus pontos cegos. É hora de o ser humano, com suas emoções e propósito, se verdadeiro for, buscar o bem comum. E então, você vai diminuir ou aumentar de tamanho? Está nas suas mãos.

 

Fonte: Valor Econômico

Liderando durante a Pandemia

Liderando durante a Pandemia

A crise causada pelo Corona Vírus trouxe enormes desafios para as lideranças. É fácil entender porque tantos gestores deixaram de tomar uma ação decisiva e utilizar uma comunicação honesta com sua equipe.

Adam Silver, comissário da “National Basketball Association” (NBA), em 11 de março decidiu suspender a temporada de basquete. Essa decisão foi tomada num momento de grande incerteza, pois coincidentemente, nesta data, a Organização Mundial da Saúde estabeleceu formalmente o Corona Vírus como pandemia.

O olhar da primeira ministra da Nova Zelândia, Jacinda Ardern, colocou a população no estágio 2 de isolamento quando havia no país apenas 52 casos confirmados. Ardern comunicou o isolamento de forma clara, honesta e com compaixão, conscientizando as pessoas da necessidade desta decisão.

Analisando as determinações de Silver e Ardern, levantamos 5 atitudes importantes para a liderança durante a pandemia:

 

  1. AGIR COM RAPIDEZ

Desperdiçar tempo na esperança de encontrar clareza na situação, face a uma pandemia com taxa de crescimento exponencial não é aconselhável. Agir com rapidez significa tomar decisões, mesmo sem estar a par de todas as informações necessárias. 

 

  1. COMUNICAR COM TRANSPARÊNCIA

Dar notícias degradáveis é uma tarefa ingrata. A transparência na comunicação significa fornecer descrições honestas e precisas da realidade, sendo o mais claro possível sobre o que está ocorrendo e o que se pode antecipar. É crucial transmitir a mensagem de uma maneira que as pessoas possam entender. Entretanto, a comunicação não pode ser totalmente desprovida de esperança. Em algum momento, nesta comunicação, deve haver uma visão otimista do futuro, para a qual as pessoas possam direcionar suas energias.

 

  1. RESPONDER PRODUTIVAMENTE AOS ERROS

Devido à novidade e complexidade da pandemia, problemas surgem independentemente de quão eficaz é a atuação do líder. A forma como os líderes respondem às situações e desafios inesperados é tão importante quanto a maneira de lidar com a crise. Quem lidera não pode ficar na defensiva ou culpar alguém quando erros são cometidos. Em vez disso, deve manter o foco para continuar resolvendo os próximos desafios.

 

  1. ESTAR SEMPRE ATUALIZADO

Um equívoco muito comum na questão da liderança é que um líder deve ser firme e implacável para manter o rumo. Certamente, a firmeza é necessária nesses tempos. Assim, dada a novidade e a rápida evolução da pandemia, é errado pensar que o trabalho do líder seja estabelecer um rumo e cumpri-lo. Os líderes devem estar constantemente atualizados observando as probabilidades, usando estratégias para obter novas informações e aprender rapidamente à medida que os eventos se desenrolam.

Fazer isso significa contar com consultores especializados e buscar opiniões diversas. Encontrar e alavancar as pessoas certas para a resolução dos problemas faz parte do desafio da organização. 

 

  1. CRIAR SIGNIFICADO

Liderar numa crise significa disponibilizar-se para sentir como o outro sente. Caberá aos líderes se colocarem no sofrimento do outro, ter empatia e pensar com inteligência emocional, para depois traçar um caminho para todos.

 

Fonte: Trechos traduzidos do texto “What Good Leaderships Look like during This Pandemic” Michaela J. Kerrissey and Amy C. Edmondson, Harvard Business Review, 2020.

Como liderar com a dor na alma e no corpo

Como liderar com a dor na alma e no corpo

A colunista Betania Tanure diz que, nesse momento de crise, a liderança precisa atentar-se às emoções dos funcionários e valorizar os comportamentos colaborativos que surgirem.

Vivemos hoje um momento absolutamente intenso, que afeta o nosso corpo, nossa alma e impõe importantes efeitos sobre todos nós, como indivíduos, como organizações e como sociedade.

A dor na alma começa com os medos que permeiam este momento: de contrair a doença, de que pessoas queridas se tornem soropositivas, de morrer, lastreando as estatísticas, de perder o emprego e o poder, de a empresa se desmanchar em nossas mãos. Soma-se a esses sentimentos um tipo de incerteza que dói de forma difusa: como essa situação vai evoluir? Afinal, quanto tempo isso vai durar?

Nós que cuidamos da saúde das empresas temos nos deparado com dores organizacionais e individuais geradas não somente pelo medo, como também pela mudança das rotinas de trabalho, pelo aumento do número de horas trabalhadas (ninguém achava isso possível!), pela necessidade de tornar-se, “na marra”, mais digital, de mudar os processos de trabalho e a lógica do negócio, pelos inesperados problemas de caixa – e pela mudança de rotina em casa, com os filhos, com os pais, com os parceiros afetivos.

Os problemas são complexos, os paradoxos são muitos. E qual o papel da liderança nesse ambiente de incertezas? Primeiro: não tente abafar os sentimentos negativos de seus liderados nem, muito menos, negar a existência desses sentimentos. É preciso admitir que são reais, que você, como líder, os têm experimentado, ou que ainda está na negação. Segundo: garanta que o cliente seja atendido e a operação da empresa continue.

O papel da liderança é sempre mudar o fluxo natural das coisas: deve criar a ambiência para que seus liderados tenham os estímulos corretos, acolher as pessoas para abreviar os momentos de medo e reduzir a ansiedade e as angústias. Se é inevitável o mergulho nesses sentimentos, os líderes devem saber resgatar nos liderados, como indivíduos, como time, como ordem econômica e social, a esperança. Devem valorizar comportamentos emergentes nas pessoas, como colaboração, autonomia, diminuição dos silos, garra, simplicidade e orgulho de pertencer às organizações que se revelam responsáveis. E mais: com inteligência e método, dedicar-se a capturar os comportamentos bacanas que surgiram durante a crise.

É preciso admitir a profundidade desta crise e tomar as decisões objetivas, azedas mas necessárias, sem deixar de lado as ações doces, de revitalização, de apoio e de acolhimento. A minha palavra para isso é “agridoce”.

O doce está na esperança do aprendizado, na escuta genuína das dúvidas e opiniões sobre as rotas que se deve tomar na empresa e as que são indispensáveis também na família, na reordenação das relações organizacionais e sociais. As relações ficaram agora à distância, mas estão mais “próximas”, afinal, a comunicação na telinha é diferente: sem trégua! E, nesse sentido, são doces o estímulo à cooperação, a autonomia e especialmente à convicção de que o outro é capaz, você é capaz!

No caminho agridoce você pode se tornar um dirigente estadista, aquele cujo olhar vai muito além do seu bem-estar e dos resultados da empresa. Essa mudança é mandatória. Anos atrás, a proporção desses dirigentes no Brasil era de 2%, conforme artigo que publiquei na Harvard Business Review em 2013. Pesquisa mais recente que fizemos mostrou que eles representam hoje 5% dos nossos executivos. São esses dirigentes estadistas e as empresas estadistas que irão sobreviver, irão ser fortes e corresponder às expectativas de uma nova ordem. O país, e o mundo, precisam cada vez mais de indivíduos estadistas, de equipes estadistas, de empresas estadistas e, vale dizer, de políticos e representantes estadistas nos três poderes.

 

Fonte: Valor Econômico abril 2020

Para iniciar uma Liderança Facilitadora

Para iniciar uma Liderança Facilitadora

Cada vez mais percebo a importância de existirem líderes facilitadores. O que é ser facilitador? Aproveitando a definição proposta pela wikipedia, facilitador é alguém que ajuda um grupo de pessoas a compreender os seus objetivos comuns, auxiliando-os a planejar como alcançar estes objetivos. E o líder pode e deve desempenhar esse papel, usando processos que contribuam para criar um ambiente mais propício à convivência, harmonizando relações, e ajudando para que os resultados aconteçam.

Por que isso é importante? Entre os muitos desafios enfrentados pelas empresas no mundo todo, o engajamento dos colaboradores é um destaque porque impacta diretamente nos resultados organizacionais.

Em conversa com líderes, sobre mudanças, observo a existência de questões relacionadas às pessoas, principalmente. Como o líder pode ajudá-las nesses momentos de transição, para que o engajamento se mantenha ou aumente?

Por outro lado, também percebo que as pessoas estão sedentas de oportunidades de diálogo: de poderem se expressar e de se perceberem ouvidas.

Precisamos assumir que as reuniões são o novo locus de trabalho, não mais as salas, as mesas ou as estações e, por isso, novas condições para que o diálogo aconteça, são necessárias. Reconhecer que o espaço mudou, nos leva a considerar que não dá mais para agirmos da mesma forma que antes.

Uma das recomendações que faço é incorporar o check in no início das reuniões, a mesma prática usada pela facilitação em workshops ou encontros. Para que serve? Quando chegamos em um hotel, fazemos o check in para podermos entrar, entregando documentos que nos identificam. Da mesma forma, o check in nas reuniões nos permite “chegar”, dar entrada, afirmando a presença.

No processo de check in, além do nome, podemos adicionar uma pergunta, por exemplo, “o que eu preciso deixar lá fora para estar presente aqui?”. O objetivo dessa pergunta é permitir ao participante explicitar algo que está ocupando sua mente e que, ao ser assumido, gera tranquilidade porque a mente entende que a questão será tratada em algum outro momento. Outras perguntas que podem ser usadas: “o que estou trazendo para essa reunião?” e “qual o sentimento presente?” Em um grupo que já se conhece há algum tempo, podemos pedir: “conte algo de sua vida, que as pessoas que estão aqui não sabem”.

Pode parecer estranho e diferente. Recomendo começar e insistir com a prática. Criamos intimidade e presença. E estar presente hoje é um grande desafio.

Ao terminar a reunião, faz-se o check out. Fechando o encontro/a reunião, dizemos o nome e também podemos incorporar perguntas: “o que estou levando daqui?; “qual foi meu maior aprendizado”, entre outras que a criatividade e o momento podem trazer.

Práticas simples e pequenas que nos ajudam a dar foco são sempre bem-vindas e para termos resultados diferentes, precisamos fazer algo diferente, certo?

Se você já usa o check in/check out, compartilhe as perguntas que você usa ou usou.

 

O sucesso da liderança na época da Inteligência Artificial

O sucesso da liderança na época da Inteligência Artificial

A Inteligência Artificial já é realidade na maioria das grandes empresas. A partir dela, mais do que tarefas operacionais rotineiras são resolvidas. As organizações também têm a possibilidade de delegar funções mais estratégicas aos funcionários. A Inteligência Artificial permite que os líderes tomem decisões melhores e com mais agilidade, uma vez que assume tarefas básicas, deixando-os livres para se dedicarem a atividades mais complexas, que não poderiam ser feitas por robôs.

Com as tarefas de rotina – inclusive as de coordenação e controle – sendo assumidas por máquinas inteligentes, muitos cargos inevitavelmente deixarão de existir. No entanto, outros serão abertos e essa é a oportunidade de ouro. Os líderes deixam de estar presos a atividades de rotina e de baixo valor e passam a ter oportunidade de gerenciar ideias, inovações e relacionamentos, além de tomar melhores decisões que contribuam para o crescimento da empresa. A verdade é que as responsabilidades rotineiras muitas vezes impedem os líderes de explorar sua curiosidade intelectual e dar atenção estratégica a assuntos mais importantes. A Inteligência Artificial está preparada para mudar isso.

No entanto, essa mudança de paradigma não é simples nem rápida. As organizações precisam se preparar para, de fato, tomar decisões, já que, até recentemente, os funcionários estavam acostumados a ter grande parte do seu tempo tomado por funções operacionais, como: gerenciar atividades de rotina, planejar o trabalho, além de monitorar e relatar o desempenho. Agora, com a Inteligência Artificial fazendo parte do dia a dia, eles estão livres para pensar de forma criativa e estratégica, o que exige uma preparação para aplicar intuição e raciocínio ético em suas decisões. Ou seja, as organizações precisam adotar medidas para exercitar essa capacidade de decidir, caso contrário, perdem a chance de criar habilidades que as diferenciariam nos próximos anos.

Muitos líderes ainda não estão preparados para essa transição. A inovação e a agilidade são cada vez mais valorizadas pelas organizações. Dessa forma, a qualidade no trabalho de julgar, ou tomar decisões, logo se tornará um diferencial nos negócios. Porém, esse é um caminho arriscado, uma vez que há um déficit de talentos analíticos no mercado. Sendo assim, esperar para ver pode ser prejudicial tanto para o crescimento quanto para a vantagem competitiva das empresas. Portanto, este é o momento para desenvolver programas e práticas com o objetivo de formar novos juízes.

Rumo à tomada de decisões

Uma pesquisa realizada pela Accenture, com líderes de empresas, revelou três grandes categorias de trabalho ligadas à tomada de decisões.

Discernimento

Enquanto a Inteligência Artificial é útil para revelar padrões e correlações, os líderes que se encaixam nessa categoria são incapazes de interpretar o verdadeiro significado dos números, estatísticas ou até mesmo palavras. As organizações de marketing foram as primeiras a reconhecer a distinção. Elas podem usar algoritmos, por exemplo, para calcular o impacto econômico de uma campanha de marketing sobre o crescimento das vendas. Mas é preciso sabedoria e experiência humana para avaliar a importância relativa de promoções que geram vendas no curto prazo e investimentos que constroem o patrimônio da marca no longo prazo.

Pensamento abstrato

Quando humanos fornecem regras e descrições, as máquinas inteligentes são notavelmente boas na identificação de classes de objetos (por exemplo, diferentes tipos de animais no enorme volume de fotografias na internet). Mas, sem orientação humana, os computadores são incapazes de pensar “fora da caixa”, por exemplo, o pensamento que levou os fundadores do Uber ao perceberem o potencial de serviços de transporte on-demand entregues por pessoas comuns, usando seus próprios carros.

Razão contextual

Quando os líderes não têm todas as respostas ou informações de que precisam para tomar uma decisão totalmente informada, eles preenchem as lacunas com contexto histórico, cultural e interpessoal. Investidores ousados e bem-sucedidos, por exemplo, geralmente usam entendimento contextual para apoiar suas estratégias de investimento.

Obstáculos que devem ser superados pelo potencial dos funcionários

A Inteligência Artificial permite que as empresas apostem no verdadeiro potencial de seus funcionários. Para aproveitar os talentos da sua força de trabalho, as organizações devem superar os seguintes obstáculos:

Não considerar a tomada de decisões como um trabalho em equipe

Líderes não consideram a tomada de decisões como um trabalho de equipe. No entanto, a melhor forma de decidir é, sim, apostar no coletivo. Por isso, é preciso estimular a criação de um espírito de equipe. Geralmente, os funcionários são classificados apenas de acordo com habilidades específicas. Segundo a pesquisa “The Impact of Cognitive Computing in Management”, realizada pela Accenture, um em cada três líderes reconhece a necessidade de impulsionar essas habilidades em áreas relacionadas à tomada de decisões, como o pensamento criativo e a experimentação. E apenas um em cada cinco gestores coloca networking, coaching ou colaboração entre as principais habilidades necessárias no futuro. Portanto, é necessário investir em atividades interpessoais e manter a alta colaboração entre os membros do time.

Não valorizar o poder da Inteligência Artificial

Muitos gestores não compreendem que a Inteligência Artificial pode auxiliar no processo de aprendizagem e acelerar a tomada de decisões. É preciso considerar que as máquinas inteligentes ajudam a julgar melhor as situações, a fim de impulsionar o desempenho organizacional, o crescimento, a agilidade e a inovação. Elas podem, por exemplo, melhorar os relacionamentos dos líderes com colegas e outros decisores. Além disso, podem analisar linguagem positiva e negativa durante as interações com clientes e funcionários e fornecer esse feedback aos líderes. Essas habilidades interpessoais serão críticas para permitir uma mentalidade colaborativa em torno das tomadas de decisões.

Sendo assim, é necessário incentivar os funcionários a utilizar as suas habilidades para julgar situações, recompensar as novas fontes de valor e criar uma rede que maximize a capacidade de tomar decisões ao estabelecer equipes multidisciplinares. O sucesso das organizações dependerá da habilidade de inovação e das decisões mais acertadas e rápidas de seus líderes.

Fonte: https://algartech.com/pt/blog/o-sucesso-da-lideranca-na-epoca-da-inteligencia-artificial/

E, então, preparado para aproveitar o potencial dos seus funcionários a partir do uso da Inteligência Artificial em sua empresa? Quais funções você acredita que podem ser assumidas por sistemas baseados em Inteligência Artificial? Deixe sua opinião nos comentários.

Liderança Responsável: visões do World Economic Forum

Liderança Responsável: visões do World Economic Forum

Nos meses de janeiro, vem acontecendo o Fórum Econômico Mundial (World Economic Forum – WEF, em inglês), na cidade de Davos, na Suiça. O primeiro encontro do WEF foi em 1971, por inspiração do Prof. Klaus Schwab, de que as empresas / os negócios deveriam servir a todas as partes interessadas – clientes, empregados, comunidades, bem como aos acionistas.

Como instituição, o WEF desenvolve vários temas, considerando que tudo está relacionado e que as decisões de negócio impactam a sociedade e o meio ambiente.

Um dos temas tratados é liderança e, em 2020, o Fórum dos Jovens Líderes Globais (Forum of Young Global Leaders) e a Global Shapers Community, em colaboração com a consultoria Accenture, analisaram o que seria a nova liderança necessária (organizações de modo geral, negócios, governo e terceiro setor) para um mundo sustentável e justo, a Liderança Responsável.

Considerando que minha profissão original é engenheira química, me chamou atenção a conexão feita do Modelo de Cinco Elementos da Liderança Responsável com a forma com que os elementos químicos são representados na Tabela Periódica: um número (número atômico), normalmente uma ou duas letras (símbolo do elemento) e o nome do elemento abaixo. Em pentágonos conectados por seus lados. Uma representação poderosa.

Elemento 1 – St – Stakeholder Inclusion (Inclusão das Partes Interessadas)

Elemento 2 – Em – Emotion & Intuition (Emoção e Intuição)

Elemento 3 – Mi – Mission & Purpose (Missão & Propósito)

Elemento 4 – Te – Technology & Innovation (Tecnologia & Inovação)

Elemento 5 – In – Intellect & Insight (Intelecto & Insight)

Além dos nomes, cada elemento do modelo possui três qualidades que definem sua essência.

E o que esse modelo nos traz para reflexão?

O elemento 1 (St), Inclusão das Partes Interessadas, (essência: Confiança, Responsabilização – Accountability e Impacto) fala de proteger a confiança, colocando-se nos sapatos dos diversos stakeholders ao tomar decisões e criando um ambiente no qual indivíduos diversos possam expressar a sua voz e sentir-se pertencentes.

Já o elemento Elemento 2, Emoção e Intuição, (essência: Instinto, Humildade e Compaixão), está relacionado à qualidade dos líderes de destravar o compromisso e a criatividade, sendo “verdadeiros” seres humanos, mostrando compaixão, humildade e abertura.

No elemento 3, Missão & Propósito, (essência: Integridade, Pensamento Sistêmico e Dar Sentido – Sensemaking), encontra-se a qualidade de inspirar uma visão compartilhada de prosperidade para a organização e suas partes interessadas, visando o alcance das metas comuns.

O elemento 4, Tecnologia & Inovação, (essência: Visão Tech, Inovação responsável e Criatividade), traz a criação de valor organizacional e social por meio de inovação responsável com tecnologia emergente.

 E finalmente, no elemento 5, Intelecto & Insight (essência: Dados-para-Conhecimento – Data-to-knowkedge, Pensamento crítico, Aprendizado contínuo), estão situadas as qualidades relacionadas a encontrar caminhos para o sucesso, abraçando aprendizado contínuo e troca de conhecimento.

O objetivo do estudo é estimular um diálogo em torno dos temas identificados, ajudando os negócios a orientar o desenvolvimento de suas lideranças. O relatório é uma excelente leitura para estarmos antenados com as qualidades necessárias aos líderes do futuro, os quais precisam ser preparados no presente.

Podemos também considerar que todos somos líderes, em algum nível, e aproveitar o Modelo dos Cinco Elementos para refletir sobre nossas qualidades e ações.

 

Referências:

https://www.weforum.org/agenda/2020/01/responsible-leadership-2030/

Versão completa do estudo em:

https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-115/Accenture-DAVOS-Responsible-Leadership-Report.pdf#zoom=50