Em seu \u00faltimo post no LinkedIn, h\u00e1 cinco dias, Jack Welch mostrou um v\u00eddeo em que falava sobre os seus erros na gest\u00e3o. O maior deles foi ter comprado ativos baseado em n\u00fameros e n\u00e3o em cultura. \u201cN\u00f3s compr\u00e1vamos um neg\u00f3cio por dia, 200 por ano\u201d, disse na entrevista publicada na rede onde tinha mais de 7 milh\u00f5es de seguidores. Para Welch, o maior aprendizado com seus erros \u00e9 que o \u2018fit cultural\u2019, ou saber se as pessoas trabalhar\u00e3o bem juntas, \u00e9 o que faz diferen\u00e7a para o neg\u00f3cio prosperar.<\/p>\n
Ao falar sobre aprender com os pr\u00f3prios erros, Jack Welch, ic\u00f4nico CEO da GE, que ingressou na empresa em 1981 e se aposentou nela em 2001 e faleceu ontem aos 84 anos, parecia estar com o discurso alinhado aos novos tempos. H\u00e1 quem diga que seu m\u00e9todo de gest\u00e3o est\u00e1 \u201cfora de moda\u201d ou \u201cdesgastado\u201d mas \u00e9 ineg\u00e1vel o papel que ele representou para uma gera\u00e7\u00e3o de executivos mundo afora. N\u00e3o \u00e0 toa, j\u00e1 foi chamado de o CEO dos CEOs. Sob seu modelo de gest\u00e3o, as receitas da GE aumentaram de US$ 25 bilh\u00f5es para US$ 125 bilh\u00f5es e seu lucro passou de US$ 1,6 bilh\u00e3o para US$ 15 bilh\u00f5es, segundo o \u201cFinancial Times\u201d. No mesmo per\u00edodo, o n\u00famero de funcion\u00e1rios encolheu de 425 mil para 310 mil.<\/p>\n
O presidente do conselho de administra\u00e7\u00e3o da Embraer, Alexandre Silva, que presidiu a GE no Brasil entre 2001 e 2007, e conheceu Welch como chefe diz que ele nunca aceitava \u201cmais ou menos\u201d. \u201cEra sempre simp\u00e1tico mas super exigente\u201d, disse ao Valor. Ele lembra de uma viagem de trabalho quando passou dois meses na R\u00fassia estudando o mercado local\u00a0com outros 30 executivos. \u201cTrabalhava das 7 da manh\u00e3 \u00e0s 10 da noite, incluindo os fins de semana\u201d.<\/p>\n
Quando voltou de l\u00e1 encontrou Welch pela primeira vez e ficou surpreso ao ver que ele j\u00e1 sabia tudo sobre ele. Acabou levando uma bronca por ter descuidado naquele per\u00edodo do \u201ccustomer commitment\u201d, o que o deixou chateado depois de tanto esfor\u00e7o. Meses depois, no entanto, ele reencontrou com o CEO. \u201cEle sabia meu nome, meu hist\u00f3rico e elogiou a espetacular recupera\u00e7\u00e3o que eu havia conseguido. Foi um grande elogio\u201d, lembra.<\/p>\n
Os livros de Welch, que est\u00e3o entre os maiores best-sellers de gest\u00e3o do mundo, como \u201cPaix\u00e3o por vencer\u201d, fizeram dele a imagem do CEO superstar nos anos 2000. Palestrante requisitado, era admirado por uma legi\u00e3o de executivos f\u00e3s. \u201cEle era o que todo mundo sonhava ser h\u00e1 25 anos\u201d, diz Sergio Chaia, que se inspirava no l\u00edder da GE quando era diretor da Sodexo e sonhava em ser CEO- o que acabou conseguindo em 2003. \u201cEle ensinou como criar processos para operar empresas complexas em multimercados. Hoje n\u00e3o seria mais o melhor CEO porque o modelo do mercado corporativo mudou\u201d.<\/p>\n
Jos\u00e9 Salibi Neto, que trouxe Welch para palestrar pela primeira vez no Brasil em 2009 na Expo Management, realizada pela HSM, da qual foi cofundador, discorda de quem hoje critica o CEO. \u201c\u00c9 cruel dizer que ele saiu de moda porque o mundo \u00e9 muito diferente de 20 anos atr\u00e1s\u201d, afirma. Salibi organizou palestras para Welch tamb\u00e9m no exterior e diz que ele era um grande improvisador. \u201cEle n\u00e3o gostava de palestrar. Era mais um moderador, um professor que gostava de ser desafiado\u201d, conta.<\/p>\n
A escola de forma\u00e7\u00e3o de l\u00edderes da GE, Crotonville, sob o comando de Welch se tornou uma refer\u00eancia para o ensino corporativo. O CEO fazia quest\u00e3o que os executivos da companhia ensinassem em sala de aula. Depois que saiu da empresa e formou o Jack Welch Institute, lan\u00e7ou um MBA on-line. \u201cEle achava que podia fazer um curso mais pr\u00e1tico, diferente do que as escolas de neg\u00f3cios ofereciam\u201d, diz Salibi.<\/p>\n
O m\u00e9todo Welch para premiar ou punir o desempenho dos funcion\u00e1rios \u00e9 conhecido por ser impiedoso. Ele dividia os profissionais entre os 70% com desempenho mediano, os 20% com os melhores resultados e, os 10% com pior performance, eram dispensados. O mesmo acontecia com os neg\u00f3cios incorporados pela GE, avaliados trimestralmente, e se n\u00e3o estivessem na lideran\u00e7a de seu segmento eram eliminados ou vendidos. Foram mais de 1000 neg\u00f3cios incorporados por ele nos vinte anos em que comandou a GE. Por ter esse estilo dur\u00e3o, foi apelidado de \u201cNeutron Jack\u201d. \u201cEra muito pragm\u00e1tico, valorizava as pessoas, mas n\u00e3o fazia concess\u00f5es\u201d, diz Alexandre Silva.<\/p>\n
Nos \u00faltimos anos, o CEO que difundiu a ideia de que era preciso, acima de tudo, criar valor para os acionistas, come\u00e7ou a mudar o discurso, dizendo para olhar interesses de outras partes, afinal, o mundo de Jack j\u00e1 n\u00e3o era o mesmo.<\/p>\n
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Fonte: Jornal Valor 3 de mar\u00e7o de 2020<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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