Quando Patty McCord saiu da chefia da \u00e1rea de recursos humanos da Netflix em 2012, ela foi visitar outras empresas de tecnologia do Vale do Sil\u00edcio para saber o que as companhias do ber\u00e7o da inova\u00e7\u00e3o dos EUA estavam fazendo de diferente na \u00e1rea de gest\u00e3o de pessoas. \u201cEu comecei a me encontrar com startups e profissionais de RH, e ningu\u00e9m estava fazendo nada. Est\u00e1vamos no meio de um segundo \u2018boom\u2019 de empresas de tecnologia, e a \u00fanica diferen\u00e7a \u00e9 que as pessoas agora tinham cerveja no escrit\u00f3rio\u201d, diz.<\/p>\n
O exemplo, para a consultora e palestrante, demonstra que a obsess\u00e3o por tornar funcion\u00e1rios felizes entrou para as \u201cmelhores pr\u00e1ticas\u201d do RH \u2013 e Patty \u00e9 uma forte oponente da ideia de \u201cmelhores pr\u00e1ticas\u201d. \u201cNa minha experi\u00eancia, isso sempre significa fazer o que todo mundo est\u00e1 fazendo\u201d, afirma.<\/p>\n
Com mais de tr\u00eas d\u00e9cadas de experi\u00eancia na \u00e1rea de gest\u00e3o de pessoas, 14 deles na Netflix, Patty lan\u00e7ou este ano o livro \u201cPowerful: Building a Culture of Freedom and Responsability\u201d (\u201cPoderoso: Construindo uma cultura de liberdade e responsabilidade\u201d), sem tradu\u00e7\u00e3o no Brasil. \u201cPor exemplo, estamos h\u00e1 anos usando sistemas de compensa\u00e7\u00e3o que resultaram em diferen\u00e7as salariais entre homens e mulheres, gera\u00e7\u00e3o ap\u00f3s gera\u00e7\u00e3o. Talvez isso n\u00e3o seja exatamente uma melhor pr\u00e1tica\u201d, diz. Ela vem a S\u00e3o Paulo em novembro para uma palestra no HSM Expo.<\/p>\n
Foi na Netflix que Patty desenvolveu, junto com o CEO Reed Hastings, um documento que explica a cultura da companhia em detalhes e defende a \u201ctranspar\u00eancia radical\u201d como fundamento da gest\u00e3o. Inicialmente criado para fazer parte do processo de integra\u00e7\u00e3o de novos funcion\u00e1rios, a apresenta\u00e7\u00e3o com mais de 100 slides foi compartilhada na internet na \u00edntegra pelo pr\u00f3prio Hastings e lista os comportamentos que a empresa diz valorizar, promover e recompensar.<\/p>\n
H\u00e1 coisas como \u201cser r\u00e1pido para admitir erros\u201d, \u201cn\u00e3o ser pol\u00edtico ao discordar dos outros e ser reconhecido por ser direto\u201d, \u201csaber separar o que precisa ser feito agora do que pode ser melhorado depois\u201d e \u201cbabacas brilhantes s\u00e3o tolerados em algumas empresas, mas aqui n\u00e3o, o custo para a equipe \u00e9 grande demais\u201d. Um slide explica que qualquer comportamento diferente vai resultar em pouco tempo na empresa e que o desempenho apenas \u201cadequado\u201d resulta em um \u201cpacote generoso de desligamento\u201d. A companhia \u201c\u00e9 um time, n\u00e3o uma fam\u00edlia\u201d, informa o documento.<\/p>\n
O que ela fez de diferente, explica Patty, foi colocar no papel o que deveria ser a cultura da empresa. \u201cFizemos quest\u00e3o de n\u00e3o fazer uma declara\u00e7\u00e3o floreada do que quer\u00edamos ser\u201d, diz. A se\u00e7\u00e3o sobre os comportamentos ideais foi reescrita seis vezes enquanto ela estava l\u00e1. \u201cAs empresas devem revisitar suas culturas pelo menos duas vezes por ano, e questionar: como n\u00f3s dissemos que \u00edamos operar, e conseguimos isso?\u201d, diz. Ela alerta que \u00e9 imposs\u00edvel manter a mesma cultura para sempre \u2013 crescer exige mudan\u00e7as, e a comunica\u00e7\u00e3o e o compartilhamento de informa\u00e7\u00f5es s\u00e3o os elementos mais impactados.<\/p>\n
\u201cA cultura de uma empresa s\u00e3o as hist\u00f3rias que voc\u00ea conta, o jeito que voc\u00ea se comporta, se voc\u00ea lidera pelos princ\u00edpios que defende. Mesmo as empresas que nunca falam do assunto t\u00eam cultura, e voc\u00ea sabe como elas s\u00e3o por causa da sua reputa\u00e7\u00e3o\u201d, explica. Na sua opini\u00e3o, s\u00e3o os dirigentes da empresa que precisam definir a cultura da companhia, em especial, ao dar o exemplo. Com as redes sociais e a facilidade para se obter informa\u00e7\u00e3o sobre como \u00e9 trabalhar em um lugar, isso se torna ainda mais importante.<\/p>\n
Para Patty, uma organiza\u00e7\u00e3o s\u00f3 vai ser transparente se os funcion\u00e1rios puderem ver a transpar\u00eancia no dia a dia. Ela d\u00e1 um exemplo do que defendia quando trabalhava na empresa de streaming: se um funcion\u00e1rio esperto toma uma decis\u00e3o burra, o gestor precisa identificar quais informa\u00e7\u00f5es n\u00e3o foram compartilhadas com ele e o que o levou \u00e0quela decis\u00e3o ruim, para evitar que isso se repita no futuro. \u201cH\u00e1 empresas em que as pessoas ganham poder por esconder informa\u00e7\u00f5es dos outros. No geral, s\u00e3o companhias muito lentas\u201d, diz.<\/p>\n
Esse \u00e9 um dos principais dilemas de executivos, que ela ouve em seu trabalho como consultora \u2013 como fazer uma companhia enorme trabalhar mais rapidamente? \u201cEu digo que eles precisam dar uma boa e longa olhada em quantos n\u00edveis de permiss\u00e3o s\u00e3o necess\u00e1rios para uma \u00f3tima ideia acontecer na empresa\u201d, conta. Ela j\u00e1 ouviu executivos responderem at\u00e9 30. \u201cQu\u00e3o produtivas s\u00e3o as pessoas da sua empresa cujo trabalho \u00e9 dizer n\u00e3o? Porque \u00e9 isso que significa \u2018aprova\u00e7\u00e3o\u2019\u201d, diz. Foi Patty que definiu na Netflix a pol\u00edtica de dias ilimitados de f\u00e9rias e que tirou a necessidade de aprova\u00e7\u00e3o em certas despesas. \u201cSe eu contrato os melhores matem\u00e1ticos do mercado, preciso mesmo exigir que eles pe\u00e7am autoriza\u00e7\u00e3o para gastar US$ 10 mil?\u201d<\/p>\n
Para a consultora, estruturas de remunera\u00e7\u00e3o por b\u00f4nus n\u00e3o levam as pessoas a tomarem as melhores decis\u00f5es em um contexto de transforma\u00e7\u00f5es r\u00e1pidas. Ela defende que os profissionais sejam contratado com sal\u00e1rios mais competitivos. \u201cQuando falamos de b\u00f4nus por desempenho, estamos definindo anteriormente o que \u00e9 desempenho.\u201d Isso pode mudar em um ano, afirma ela.<\/p>\n
Quando recebe altos executivos preocupados com um futuro transformado por mudan\u00e7as r\u00e1pidas, Patty costuma lembr\u00e1-los que esse j\u00e1 \u00e9 o presente, e que a cultura organizacional ser\u00e1 fundamental para promover essas mudan\u00e7as. Algumas das empresas que mais precisam atrair pessoas que sabem trabalhar dentro dessa nova realidade tamb\u00e9m s\u00e3o as que t\u00eam uma cultura \u201chier\u00e1rquica, patriarcal, cheia de regras e de exig\u00eancias de permiss\u00f5es\u201d. \u201cAs pessoas de quem essas companhias mais precisam n\u00e3o querem trabalhar nelas, e as mais resistentes a mudan\u00e7as j\u00e1 est\u00e3o l\u00e1.\u201d<\/p>\n
Fonte: Valor Econ\u00f4mico, por Let\u00edcia Arcoverde, 16.10.2018<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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