{"id":1059,"date":"2020-12-20T21:16:53","date_gmt":"2020-12-21T00:16:53","guid":{"rendered":"http:\/\/eduvir.com.br\/hmlg\/?p=1059"},"modified":"2020-12-20T21:16:53","modified_gmt":"2020-12-21T00:16:53","slug":"a-receita-para-melhorar-a-saude-de-uma-companhia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/eduvir.com.br\/novo\/2020\/12\/20\/a-receita-para-melhorar-a-saude-de-uma-companhia\/","title":{"rendered":"A receita para melhorar a sa\u00fade de uma companhia"},"content":{"rendered":"
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Quando Bill Schaninger entrou na McKinsey, em 2000, ele acabara de concluir um PhD em an\u00e1lise de mudan\u00e7a organizacional. Na consultoria, foi designado para tocar um projeto e entender por que certas empresas conseguem bons resultados no longo prazo, enquanto outras fracassam.<\/p>\n

Os estudos de Schaninger e de sua equipe levaram \u00e0 cria\u00e7\u00e3o do \u00cdndice de Sa\u00fade Organizacional \u2013 uma metodologia em nove dimens\u00f5es e 37 pr\u00e1ticas de gest\u00e3o para avaliar como as empresas est\u00e3o sendo lideradas e o n\u00edvel de satisfa\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios. \u201cAs pessoas respondem se est\u00e3o felizes no trabalho e com seu chefe, mas ser\u00e1 que est\u00e3o mesmo? Quer\u00edamos trazer rigor cient\u00edfico para medir o que faz os funcion\u00e1rios satisfeitos e como os l\u00edderes conseguem motiv\u00e1-los para o plano de execu\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gico do momento\u201d, afirmou Schaninger, em entrevista ao Valor, durante passagem pelo Brasil.<\/p>\n

S\u00f3cio-s\u00eanior de pr\u00e1tica organizacional da consultoria, ele esteve no pa\u00eds para divulgar a segunda edi\u00e7\u00e3o do \u00edndice com empresas brasileiras. De forma geral, organiza\u00e7\u00f5es saud\u00e1veis, segundo o \u00edndice, s\u00e3o aquelas que t\u00eam clareza na estrat\u00e9gia, definindo para onde as pessoas devem ir, prezando n\u00e3o apenas pelo desempenho financeiro, mas tamb\u00e9m pela agilidade e cultura.<\/p>\n

Ao levar o \u00edndice para 100 pa\u00edses e realizar 5 milh\u00f5es de pesquisas com l\u00edderes e funcion\u00e1rios desde 2002, a McKinsey conseguiu montar um banco com mais de um bilh\u00e3o de \u201cdata points\u201d. Cruzando as informa\u00e7\u00f5es a partir de an\u00e1lise avan\u00e7ada de dados, \u00e9 poss\u00edvel capturar certas tend\u00eancias, insights e novos aspectos envolvendo cultura organizacional. \u201cO que vemos \u00e9 que as organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o ficando ligeiramente mais saud\u00e1veis ao longo desses anos\u201d, afirma Schaninger.<\/p>\n

Uma nuance que os dados mostram \u00e9 um novo tipo de comportamento nas organiza\u00e7\u00f5es. \u201cH\u00e1 uma postura cada vez maior dos funcion\u00e1rios dizendo: \u2018n\u00e3o me diga o que tenho que fazer, me envolva e vamos descobrir juntos como fazer\u2019. \u00c9 basicamente eles afirmando: n\u00e3o me diga como vamos ganhar dinheiro, me diga como vamos gerar impacto\u201d.<\/p>\n

Segundo Schaninger, as respostas de funcion\u00e1rios mostram que as pessoas se comprometem mais quando s\u00e3o lideradas por algu\u00e9m que compartilha dos mesmos valores, inspira\u00e7\u00e3o e motiva\u00e7\u00f5es. E com gestores que tamb\u00e9m permitam a elas trabalharem em um ambiente com menos regras (novas ou antigas).<\/p>\n

\u201cMesmo quando falamos dos sistemas \u00e1geis e da metodologia lean, n\u00f3s precisamos entender como motivar os funcion\u00e1rios na linha de frente, porque se colocarmos ainda mais regras e processos para eles trabalharem, no fim das contas, o funcion\u00e1rio vai ficar esperando o que deve ser feito. \u00c9 um desperd\u00edcio contratar algu\u00e9m para fazer algo r\u00e1pido e ele simplesmente n\u00e3o conseguir\u201d.<\/p>\n

Schaninger garante que n\u00e3o h\u00e1 f\u00f3rmula para criar uma empresa considerada saud\u00e1vel, principalmente porque os aspectos que fazem uma boa lideran\u00e7a mudam com o tempo, com as gera\u00e7\u00f5es, com as novas demandas da sociedade.\u00a0\u201cOs bons l\u00edderes dos anos 50 e 60 provavelmente n\u00e3o s\u00e3o muito diferentes dos de hoje. A diferen\u00e7a \u00e9 que aquilo que celebramos como boa lideran\u00e7a mudou\u201d. Os dados do \u00edndice mostram que trata-se de uma lideran\u00e7a mais colaborativa, com maior capacidade de coordena\u00e7\u00e3o e de escuta. \u201cCom as m\u00eddias sociais e sites de avalia\u00e7\u00e3o, as pessoas ganharam um megafone para dizer tudo que pensam, inclusive do trabalho. Um l\u00edder hoje se torna t\u00f3xico do dia para noite, dependendo do que as pessoas falam dele\u201d, diz ele.<\/p>\n

\u201cPenso que as demandas atuais coincidem com aquilo que as pessoas nos anos 50 pediam \u2013 a diferen\u00e7a \u00e9 que agora os gestores n\u00e3o podem mais fingir ou se esconder para pedidos como: ajude-me a trabalhar em algo que importa, n\u00e3o me trate como um rob\u00f4, envolva-me nas decis\u00f5es, me d\u00ea mais responsabilidades, mas tamb\u00e9m me treine para eu ter chances de sucesso\u201d.<\/p>\n

Neste \u00faltimo aspecto, ele defende que o l\u00edder que o mundo exige atualmente \u00e9 aquele capaz de \u201cdecompor\u201d o trabalho das pessoas, como se fatiasse as habilidades. \u201cEu nem digo isso em termos t\u00e9cnicos, mas no sentido de analisar: o que podemos fazer diferente? Quais habilidades devemos reajustar? Como trazemos mais tecnologia para esse trabalho?\u201d. Essa fun\u00e7\u00e3o n\u00e3o deve ser exclusiva da \u00e1rea de recursos humanos, segundo ele. Em sua vis\u00e3o, todo gestor precisa pensar como se fosse seu pr\u00f3prio chefe de talentos e entender quais s\u00e3o as habilidades ausentes e necess\u00e1rias. \u201cCome\u00e7aremos a falar em intelig\u00eancia competitiva n\u00e3o apenas sobre quais produtos os concorrentes est\u00e3o vendendo, mas quais tipos de talentos eles n\u00e3o t\u00eam\u201d.<\/p>\n

As empresas que t\u00eam conseguido se sobressair, segundo Schaninger, s\u00e3o aquelas que entenderam que o \u201ccapital humano\u201d \u00e9 mais escasso do que o \u201ccapital financeiro\u201d e pautam sua estrat\u00e9gia em descobrir, reter e satisfazer talentos. \u201c\u00c9 menos a\u00e7o e mais c\u00e9rebro hoje\u201d. No \u00edndice deste ano, o Brasil foi um pa\u00eds onde o capital financeiro possui mais import\u00e2ncia do que o humano para a maioria dos l\u00edderes entrevistados. \u201cO curioso \u00e9 ainda ver que eles pensam que esta \u00e9 uma escolha: investir em desempenho ou em cultura e talento. Esse trade-off n\u00e3o existe mais\u201d.<\/p>\n

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