Chega das constantes discuss\u00f5es sobre processos top-down de mudan\u00e7a! Chega de alardear as vantagens e desvantagens do bottom-up! Mesmo as conversas sobre a hist\u00f3rica estrutura de comando e controle tornaram-se, em boa parte, inconsistentes, vazias. Elas v\u00e3o e voltam – e, mesmo quando n\u00e3o v\u00e3o, voltam…<\/p>\n
\u00c9 preciso desafiar a l\u00f3gica da teoria de lideran\u00e7a: os m\u00e9todos de change management, o lugar de poder ocupado por d\u00e9cadas, o lugar de poder das metodologias top-down. Se a organiza\u00e7\u00e3o e as pessoas n\u00e3o atingem o seu potencial m\u00e1ximo de desempenho, que se busque a transforma\u00e7\u00e3o, mas considerando que ela s\u00f3 ser\u00e1 bem-sucedida por meio de um movimento circular.<\/p>\n
Nesse movimento, exer\u00e7a o seu papel com a consci\u00eancia de que voc\u00ea tamb\u00e9m precisa mudar. Mas aten\u00e7\u00e3o: afaste-se das pirotecnias e das \u201csolu\u00e7\u00f5es\u201d isoladas. Elas se tornaram moda gerencial, e todas as modas gerenciais s\u00e3o perigosas.<\/p>\n
Vamos \u00e0 sua pr\u00e1tica: se a gest\u00e3o da sua empresa se sustenta em comando e controle, voc\u00ea \u00e9 correspons\u00e1vel por isso. Temos casos de dirigentes que se dispuseram a mudar essa cultura com m\u00e9todo, ritmo e energia e produziram resultados excepcionais. E casos nos quais se quis fazer isso \u201cna marra\u201d que s\u00e3o desastrosos.<\/p>\n
Avalie a estrat\u00e9gia cultural da empresa, o setor, o tipo de neg\u00f3cio, a \u00e1rea. Mais: avalie vari\u00e1veis cl\u00e1ssicas como os valores dos fundadores, a ess\u00eancia da empresa e onde ela quer, ou precisa, chegar. N\u00e3o se esque\u00e7a de que boa parte dos esc\u00e2ndalos empresariais est\u00e3o assentados em uma cultura sombria.<\/p>\n
Vamos aterrizar em alguns exemplos cotidianos: eu, como cliente, fico supersatisfeita com inova\u00e7\u00f5es no app de uma empresa automobil\u00edstica, como o servi\u00e7o que n\u00e3o mais me obriga a ler um manual de 200 p\u00e1ginas (\u00e9 bem verdade que nunca as li). Mas \u00e9 inadmiss\u00edvel que um experimento inovador ponha em risco a seguran\u00e7a do sistema de freios: \u00e9 preciso rigor nas mudan\u00e7as e na execu\u00e7\u00e3o. Rigor! N\u00e3o d\u00e1 para cada um exercer seu potencial criativo de forma desordenada. Definitivamente, n\u00e3o quero.<\/p>\n
Se voc\u00ea acha radicais esses exemplos, compreenda que diferentes \u00e1reas de diferentes neg\u00f3cios t\u00eam impactos distintos na cultura e na sub-cultura que se quer e que \u00e9 preciso ter. Se o cliente quer inova\u00e7\u00e3o, tamb\u00e9m quer estabilidade, que s\u00f3 se sustenta com o controle rigoroso dos processos e a disciplina nos comportamentos das pessoas – ou seja, com a cultura. Nada a ver com o \u201cmanda quem pode, obedece quem tem ju\u00edzo\u201d. N\u00e3o embarque na moda gerencial de n\u00e3o analisar com profundidade o seu \u201cas is\u201d e o \u201cshould be\u201d cultural. Lembro mais uma vez que essa mudan\u00e7a n\u00e3o se d\u00e1 em um passe de m\u00e1gica nem com atividades fragmentadas, que, ali\u00e1s, encantam quem quer fugir da mudan\u00e7a.<\/p>\n
Essa deve ser a premissa de sua an\u00e1lise e de sua a\u00e7\u00e3o. Compreenda a din\u00e2mica do neg\u00f3cio e da \u00e1rea. Lembre- se de que subculturas, se administradas na dimens\u00e3o e na intensidade corretas, s\u00e3o bem-vindas!<\/p>\n
A evolu\u00e7\u00e3o da cultura organizacional e o sucesso do neg\u00f3cio andam juntos. Em nossas pesquisas, 85% de quem est\u00e1 em posi\u00e7\u00e3o de dire\u00e7\u00e3o concorda com isso. E voc\u00ea, avaliou isso, decidiu mudar? Se n\u00e3o decidiu, esta \u00e9 a hora! Avante!<\/p>\n
Foto: Pexels<\/p>\n
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