H\u00e1 duas l\u00f3gicas distintas, baseadas em princ\u00edpios opostos, que precisam conviver em processos de mudan\u00e7a, ou seja, no cotidiano das organiza\u00e7\u00f5es. Assumir a mudan\u00e7a significa assumir, com coragem, viver a instabilidade t\u00edpica de qualquer processo de transforma\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
A primeira l\u00f3gica, da mudan\u00e7a genuinamente radical, talvez esbarre em um mito comum: \u201cela s\u00f3 \u00e9 poss\u00edvel no contexto de crise financeira\u201d. de regra, crises trazem consigo o questionamento da legitimidade da ordem existente no jogo de poder.<\/p>\n
A segunda l\u00f3gica \u00e9 a da mudan\u00e7a incremental e gradativa. Um exemplo comum: ap\u00f3s alcan\u00e7ar o sucesso, uma organiza\u00e7\u00e3o se torna \u201clazy\u201d.\u00a0 Aos poucos sua produtividade se corr\u00f3i, suas for\u00e7as competitivas entram em eros\u00e3o e ela recorre ao chamado \u201ccheque especial\u201d. E assim entra no estado de subdesempenho satisfat\u00f3rio, que ela atribui a fatores externos, teoricamente fora de seu controle gerencial.<\/p>\n
Vamos considerar que esta empresa opta pela transforma\u00e7\u00e3o. A an\u00e1lise inicial mostra que isso \u00e9 poss\u00edvel, que a l\u00f3gica da mudan\u00e7a radical aplica \u00e0 estrutura, aos processos de trabalho, mas n\u00e3o \u00e0 cultura: para \u201cdescongelar\u201d comportamentos apreendidos e refor\u00e7ados por d\u00e9cada aprender outros e \u201crecongelar\u201d, ser\u00e3o necess\u00e1rios mais tempo e novas compet\u00eancias.<\/p>\n
Traduzindo para um exemplo da vida pessoal: se voc\u00ea n\u00e3o treinou para participar de uma maratona, n\u00e3o vai querer atingir os 42 km na primeira corrida, certo? Seu corpo pode n\u00e3o suportar o esfor\u00e7o e adoecer. \u00c9 o que acontece quando, com o objetivo de sair do comando e controle e descentralizar, contratam-se pessoas que se consideram agentes de mudan\u00e7a radical\u00a0 a qualquer custo. Mesmo que com a melhor das inten\u00e7\u00f5es, elas tamb\u00e9m enfrentam resist\u00eancias. Precisariam saber ler nas entrelinhas, reinterpretar falas e compreender que n\u00e3o se faz mudan\u00e7a de cultura \u201cna marra\u201d e que as a\u00e7\u00f5es radicais podem ter efeito contr\u00e1rio: quem delega decis\u00f5es sem que o time esteja minimamente pronto pode ser visto como incapaz de tom\u00e1-las; quem faz perguntas em vez de dar respostas pode ser visto como incompetente no desenvolvimento do time. \u00c9 o choque cultural causado pela dificuldade de compreender que n\u00e3o se gera mudan\u00e7a de cultura, eficaz, de modo radical e veloz. Percebe? Sem um bom preparo n\u00e3o se ganha – ou melhor, n\u00e3o se faz – uma maratona. Da mesma forma, \u00e9 preciso ter suporte metodol\u00f3gico para aprender a fazer diferente.<\/p>\n
O desafio dos executivos \u00e9 encarar a realidade: a melhoria radical de desempenho \u00e9 poss\u00edvel e eficaz e precisa conviver com as mudan\u00e7as incrementais. Baseada, por\u00e9m, na premissa de que nas grandes empresas tudo acontece lentamente, a l\u00f3gica incremental indica que \u201c\u00e9 preciso ter paci\u00eancia e ser pragm\u00e1tico\u201d. Pensamento errado! \u00c9 preciso compreender em quais mudan\u00e7as uma ou outra l\u00f3gica \u00e9 a mais adequada.<\/p>\n
N\u00e3o h\u00e1 novidade nessas duas necessidades. O problema \u00e9 que a maioria dos executivos quer fazer mudan\u00e7a radical aplicando a l\u00f3gica do incrementalismo, ou o inverso. Al\u00e9m disso, tais l\u00f3gicas n\u00e3o podem ser mutuamente excludentes na sua ess\u00eancia: trata-se do \u201ce\u201d, e n\u00e3o do \u201c Portanto, avante, com flexibilidade para integrar, e n\u00e3o para fragmentar.<\/p>\n
Foto: Pexels<\/p>\n
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