13 set, 2021

Por Betania Tanure

Sucessão é, quase sempre, um problema

Falta de planejamento? Dificuldade de manejo político? Sucessão é sinônimo de morte? É assim tão grande o medo da perda de poder, ou da sensação de poder? Ao perder importância e status, o sucedido teme cair na solidão?

Para essas questões, entre outras que poderiam estar focadas nos papéis do sucedido, prevalece a resposta “sim”. Vale, no entanto, analisar a perspectiva de ambos, o sucedido e o sucessor. E ir além: incluir a perspectiva da comunidade envolvida e dos decisores, aqueles que escolhem, que indicam, que votam. Esses são alguns pontos-chave de situações que se revelam em nossas pesquisas e que as estruturas de poder enfrentam, não importa onde elas estejam.

Vamos a um dos inúmeros cases: uma organização que nos últimos 35 anos teve seis presidentes. Houve casos de competência e incompetência de gestão, que se intercalaram, e até de corrupção. Ao longo desses 35 anos, essa organização se tornou menos autocrática, passando a valorizar as relações de poder mais democráticas e institucionais, embora não sem os zigue-zagues típicos dos processos de transformação. Em determinadas fases, revelou um crescimento exuberante. Em outras, com presidência e gestão de menor qualidade, não utilizou o potencial existente, o que gerou frustração na comunidade da empresa, entre seus acionistas e, por que não dizer, seus diversos stakeholders.

Sucessão em períodos de crise, desafio dobrado. Vamos analisar duas situações muito comuns. Nos processos sucessórios, deve-se sempre considerar as competências objetivas, as subjetivas e aquelas que, uma vez relacionadas ao propósito, unem esses dois grupos e fazem uma pessoa ou empresa ter características estadistas. Aliás, vale ressaltar que a ética é tão basilar que não deveria ser atributo, e sim pré-requisito básico. No mundo empresarial isso é de extrema relevância. No “mundo Brasil”, deveria ser premissa. E apenas não será se nós, enquanto sociedade, permitirmos.

Na fase que antecede uma importante sucessão, a comunidade da empresa, a sua liderança e a sua cultura têm papéis essenciais. Não pense que apenas quem escolhe e vota tem papel- chave. Se a organização é madura para encarar o processo, cada parte desempenha os seus papéis de forma íntegra e coordenada. A liderança e a cultura têm vida e força para influenciar aqueles que escolhem e manejam o processo sucessório. E, ainda assim, se a escolha não for boa, elas passam a ser ‘pièce de résistance’ aos maus presidentes.

Normalmente, quando isso acontece dura pouco. Se a cultura e a liderança se mostram hígidas e competentes, em geral o sucessor tem dois caminhos. Se é inteligente e “do bem”, rapidamente busca se reposicionar e, com ajuda de terceiros, acelera o percurso. Se é incompetente, o sistema pode expeli-lo, seja de fato, seja criando barreiras invisíveis para diminuir a sua influência. E se além disso é “do mal”, a situação se complica.

No segundo caminho, a imaturidade das pessoas, da liderança e da cultura traz em si um perigo iminente. Nesse cenário, agravado pela crise pandêmica, pode-se valorizar características perigosas da liderança. Pessoas carentes, desestabilizadas, ou apenas obnubiladas por fake news, podem crer em um sistema mais autocrático, centralizado, ou em soluções mágicas que trariam de volta os mares calmos que almejam.

Ilusão empresarial, ilusão individual, ilusão social. Acorde! Não se pode adormecer sob ameaças ao sistema de governança e institucional da empresa. Assuma o seu papel, assuma que quem lê esta coluna, este jornal, faz parte de uma parcela pequena, privilegiada, da sociedade e tem a obrigação de ser responsável nos processos sucessórios que lhe afetam.

Tenha em mente que a melhor alternativa envolverá competência, valores, ética, capacidade de realização e a fundamental capacidade de união, hoje mais necessária do que nunca. Esse é um dos desafios que você tem ao fazer sua escolha. Me perdoe se te parecer rude: tem de enfrentar! Mas essa é a verdade.