Felicidade no trabalho vem da confiança nas pessoas
Sem confiança entre colegas de trabalho e entre chefe e funcionário não há felicidade no trabalho – não importa quantos programas de bem-estar ou benefícios a empresa ofereça. A visão é do consultor e autor americano Greg Hicks. “Tudo começa com a liderança. Você pode ter mil programas de treinamento mas se os gestores não modelarem esse comportamento, as coisas não vão mudar”, diz.
Junto com seu sócio Rick Foster, o consultor já viajou para 70 países para estudar indivíduos e equipes e identificar os comportamentos que mais ajudam a alcançar a felicidade. Os quase 30 anos de pesquisas se traduziram em uma série de livros, programas de treinamento aplicados em empresas como Google e GE, e aulas em universidades como Stanford e Berkeley. Hicks participou ontem do festival de inovação Whow, em São Paulo.
“É um equívoco comum achar que felicidade é ter um monte de pessoas sempre alegres e de bom humor. A felicidade no trabalho está mais relacionada à confiança e a sentir que você consegue dar o melhor de si”, explica. Na sua experiência, muitos gestores acham que tentar tornar seus subordinados felizes não é sua responsabilidade. Quando empresas abordam o assunto, geralmente apostam em programas de bem-estar e outros benefícios.
Para Hicks, os programas mais eficientes incluem nutrição e exercício, mas também se preocupam com a criação de um ambiente saudável por meio da gestão. “A cultura de uma organização vem diretamente de como as pessoas enxergam o alto escalão”, diz.
Em suas pesquisas, ele mapeou comportamentos praticados por gestores felizes com o trabalho e capazes de construir um contexto similar para suas equipes. O ponto mais importante é a confiança, diz Hicks, tanto entre colegas de trabalho quanto entre chefe e subordinado. “As outras pessoas da empresa precisam me apoiar e querer meu sucesso tanto quanto eu.”
Essa atitude começa com a clareza de intenções e a capacidade de ser transparente sobre o porquê das decisões da empresa. “Se as pessoas não entendem por que algo acontece, elas geralmente pensam no pior cenário”, diz. Isso se alimenta quando o ambiente de trabalho é repleto de fofoca e especulações na “rádio peão”, gerando uma cultura de medo constante.
A capacidade de uma empresa identificar os pontos fortes dos funcionários e centralizar esses elementos no negócio é outro ponto importante. “Estamos capitalizando no melhor das pessoas que trabalham para nós, e estamos sintonizados ao individualismo de cada um?”, questiona. Aqui entra o papel de processos de recrutamento e promoção que observam esses pontos, além da habilidade técnica dos profissionais.
Na sua experiência, ambientes de crise e de pouca confiança externa tornam a construção de confiança interna mais difícil, mas as organizações têm mais controle do que imaginam nessas horas. Ele chama essa capacidade de “reformulação”, processo de transformar as dificuldades de períodos problemáticos em novas oportunidades. “Tipicamente é mais fácil mudar quando há problemas do que quando tudo anda bem”, afirma. Ao invés de tentar transformar “limões em limonada”, ele defende explicar o problema e reconhecer seus efeitos negativos antes de ir atrás de novos caminhos.
O resultado mais relevante desse processo, diz ele, é criar opções para os funcionários. “O pior lugar para trabalhar é um onde as pessoas se sentem desesperançadas e presas, e o único jeito de mudar isso é dar opções a elas”, diz. Para Hicks, uma organização não muda – nem produz inovação – se os funcionários não vislumbrarem saídas ou não sentirem que podem tentar coisas novas.
Uma cultura que incentive o reconhecimento do trabalho feito, não só pelos superiores, mas pelos colegas, contribui para mais felicidade, diz Hicks, bem como a habilidade de gestores recompensarem seus funcionários com elementos além do dinheiro, como mentorias e mais desenvolvimento. Na hora do feedback, ele diz que é essencial atentar para a forma de abordar as críticas, destacando sempre os pontos fortes dos profissionais. Mas a transparência também vale na hora de tomar decisões difíceis, como perceber que alguém não é a melhor pessoa para o trabalho. “Suavizar a verdade não é ser um bom líder”, afirma.
Tudo remonta à capacidade de identificar objetivos e ter intenções claras, segundo Hicks. Um dos conselhos mais comuns hoje para achar a felicidade na vida profissional – e recorrente entre os mais jovens – é “fazer o que se ama”. Embora seja um objetivo compreensível, Hicks defende que ele sempre seja abordado com uma dose considerável de realismo. “Se eu quero viajar e ter ótimas experiências, mas a minha paixão não se traduz em dinheiro para isso, eu não vou conseguir todas essas coisas. Por isso é importante saber exatamente quais são suas intenções”, diz.
Fonte: Valor Econômico, por Letícia Arcoverde, 26.07.2018