Quando Bill Schaninger entrou na McKinsey, em 2000, ele acabara de concluir um PhD em análise de mudança organizacional. Na consultoria, foi designado para tocar um projeto e entender por que certas empresas conseguem bons resultados no longo prazo, enquanto outras fracassam.
Os estudos de Schaninger e de sua equipe levaram à criação do Índice de Saúde Organizacional – uma metodologia em nove dimensões e 37 práticas de gestão para avaliar como as empresas estão sendo lideradas e o nível de satisfação dos funcionários. “As pessoas respondem se estão felizes no trabalho e com seu chefe, mas será que estão mesmo? Queríamos trazer rigor científico para medir o que faz os funcionários satisfeitos e como os líderes conseguem motivá-los para o plano de execução estratégico do momento”, afirmou Schaninger, em entrevista ao Valor, durante passagem pelo Brasil.
Sócio-sênior de prática organizacional da consultoria, ele esteve no país para divulgar a segunda edição do índice com empresas brasileiras. De forma geral, organizações saudáveis, segundo o índice, são aquelas que têm clareza na estratégia, definindo para onde as pessoas devem ir, prezando não apenas pelo desempenho financeiro, mas também pela agilidade e cultura.
Ao levar o índice para 100 países e realizar 5 milhões de pesquisas com líderes e funcionários desde 2002, a McKinsey conseguiu montar um banco com mais de um bilhão de “data points”. Cruzando as informações a partir de análise avançada de dados, é possível capturar certas tendências, insights e novos aspectos envolvendo cultura organizacional. “O que vemos é que as organizações estão ficando ligeiramente mais saudáveis ao longo desses anos”, afirma Schaninger.
Uma nuance que os dados mostram é um novo tipo de comportamento nas organizações. “Há uma postura cada vez maior dos funcionários dizendo: ‘não me diga o que tenho que fazer, me envolva e vamos descobrir juntos como fazer’. É basicamente eles afirmando: não me diga como vamos ganhar dinheiro, me diga como vamos gerar impacto”.
Segundo Schaninger, as respostas de funcionários mostram que as pessoas se comprometem mais quando são lideradas por alguém que compartilha dos mesmos valores, inspiração e motivações. E com gestores que também permitam a elas trabalharem em um ambiente com menos regras (novas ou antigas).
“Mesmo quando falamos dos sistemas ágeis e da metodologia lean, nós precisamos entender como motivar os funcionários na linha de frente, porque se colocarmos ainda mais regras e processos para eles trabalharem, no fim das contas, o funcionário vai ficar esperando o que deve ser feito. É um desperdício contratar alguém para fazer algo rápido e ele simplesmente não conseguir”.
Schaninger garante que não há fórmula para criar uma empresa considerada saudável, principalmente porque os aspectos que fazem uma boa liderança mudam com o tempo, com as gerações, com as novas demandas da sociedade. “Os bons líderes dos anos 50 e 60 provavelmente não são muito diferentes dos de hoje. A diferença é que aquilo que celebramos como boa liderança mudou”. Os dados do índice mostram que trata-se de uma liderança mais colaborativa, com maior capacidade de coordenação e de escuta. “Com as mídias sociais e sites de avaliação, as pessoas ganharam um megafone para dizer tudo que pensam, inclusive do trabalho. Um líder hoje se torna tóxico do dia para noite, dependendo do que as pessoas falam dele”, diz ele.
“Penso que as demandas atuais coincidem com aquilo que as pessoas nos anos 50 pediam – a diferença é que agora os gestores não podem mais fingir ou se esconder para pedidos como: ajude-me a trabalhar em algo que importa, não me trate como um robô, envolva-me nas decisões, me dê mais responsabilidades, mas também me treine para eu ter chances de sucesso”.
Neste último aspecto, ele defende que o líder que o mundo exige atualmente é aquele capaz de “decompor” o trabalho das pessoas, como se fatiasse as habilidades. “Eu nem digo isso em termos técnicos, mas no sentido de analisar: o que podemos fazer diferente? Quais habilidades devemos reajustar? Como trazemos mais tecnologia para esse trabalho?”. Essa função não deve ser exclusiva da área de recursos humanos, segundo ele. Em sua visão, todo gestor precisa pensar como se fosse seu próprio chefe de talentos e entender quais são as habilidades ausentes e necessárias. “Começaremos a falar em inteligência competitiva não apenas sobre quais produtos os concorrentes estão vendendo, mas quais tipos de talentos eles não têm”.
As empresas que têm conseguido se sobressair, segundo Schaninger, são aquelas que entenderam que o “capital humano” é mais escasso do que o “capital financeiro” e pautam sua estratégia em descobrir, reter e satisfazer talentos. “É menos aço e mais cérebro hoje”. No índice deste ano, o Brasil foi um país onde o capital financeiro possui mais importância do que o humano para a maioria dos líderes entrevistados. “O curioso é ainda ver que eles pensam que esta é uma escolha: investir em desempenho ou em cultura e talento. Esse trade-off não existe mais”.