by admin | ago 10, 2020 | Angela, Angela Vega, Gestão |
Há algum tempo, lendo a introdução do livro O Futuro da Administração, me deparei com o autor, Gary Hamel, perguntando quem nós achávamos que comandava as empresas. Seria a Diretoria? O Presidente? O Conselho de administração? Não, dizia ele. As empresas estavam sendo dirigidas pelos fantasmas da administração. Quais? Os criadores da maior parte das ferramentas e técnicas de gestão, no século XIX: Frederick Taylor, Jules Fayol, Max Weber, Abraham Maslow, entre outros. Mesmo com o passar do tempo, os modelos criados continuavam habitando as mentes dos executivos e sendo colocados em prática, por exemplo, o tradicional método comando-e-controle. E os velhos pensadores se mantinham presentes.
Podemos fazer uma analogia com a nossa vida. A resposta à pergunta “quem dirige sua vida hoje?” poderia ser “eu mesmo”. Da mesma forma do que acontece com as empresas, nós também recebemos um conjunto de “hábitos, normas e crenças” que formam o que podemos chamar de nosso modelo mental. O modelo mental é como uma lente a partir da qual enxergamos e vivenciamos o mundo.
Segundo os conhecimentos da biografia humana e as leis biográficas, que consideram a vida dividida em setênios (períodos de 7 anos), no segundo setênio (de 7 a 14 anos) recebemos da família e da sociedade (escola) em que vivemos, os hábitos, as normas, as crenças e os costumes que começam então a moldar nosso comportamento. Se não tomamos consciência, continuamos sendo dirigidos por eles até hoje.
E o que fazer a respeito? Recomendo os 4 passos descritos a seguir: reconhecer, identificar, analisar/avaliar e reforçar/mudar. O primeiro passo consiste em reconhecer a influência que sofremos ao receber hábitos, normas, costumes e crenças, porque podemos ter a impressão de que eles foram “escolhidos” por nós mesmos. O segundo passo é identificá-los e para isso, podemos observar as frases feitas e ditados populares que às vezes usamos, como por exemplo, “dinheiro não cresce em árvores”; “homem não chora”; “o boi só engorda com o olho do dono”; “precisa comer tudo, porque tem gente passando fome”, “não confie em estranhos”; e outros que você pode encontrar. Faça uma lista e então, siga para o terceiro passo que será analisar e avaliar. Verifique se os hábitos ainda servem, avalie se os costumes e as crenças continuam válidos e se contribuem para o seu propósito e seus objetivos de vida. Observe se as crenças te libertam ou te aprisionam. E, finalmente, o quarto passo será reforçar aqueles que ainda são adequados, e descartar ou mudar aqueles que estavam ali, simplesmente porque não tínhamos dedicado atenção a eles e, por isso, continuavam dominando nossos comportamentos e nossas decisões.
E você, já parou para rever seus hábitos, crenças e costumes?
Referências bibliográficas:
O Futuro da Administração. Gary Hamel. Elsevier Editora.
Harmonia e Saúde – A Biografia Humana. Gudrun Burkhard. Ed. Antroposófica.
Biografia e Doença. Angélica Alves Justo e Gudrun Burkhard. Ed. Antroposófica.
Imagem:
Rama Krishna Karumanchi from Pixabay
by admin | ago 2, 2020 | Betania, Betania Tanure, Gestão |
Você já percebeu que existe uma diferença sutil, de extrema importância, entre rigidez e rigor? Na grafia, a coincidência se reduz às três primeiras letras. Já no que diz respeito às práticas de gestão, e mesmo às nossas escolhas pessoais, o comportamento rígido e o rigoroso diferem completamente, assim como os efeitos, positivos ou negativos.
Corremos um risco enorme de confundir os significados dos dois termos e, assim, ter boas desculpas para não atuar com a disciplina necessária ao bom desempenho dos negócios, aos indispensáveis processos de transformação da cultura organizacional e às mudanças que precisamos realizar em nós mesmos.
Entre as principais situações que causam essa confusão, destaco duas. A primeira é quando o movimento de mudança gera medos, levando, muitas vezes, à uma oposição. Cria-se um clima de insegurança. A resistência cresce. Uma estratégia inconsciente de defesa leva as pessoas a fugirem do rigor nas ações de mudança, com a desculpa de que se trata da indesejada rigidez. A segunda é quando a flexibilidade é exaltada, gerando uma distorção muito comum: a indisciplina travestida de ações flexíveis. Decisões ou ações rigorosamente corretas são interpretadas como produto da inflexibilidade, um sinônimo de rigidez.
A palavra “rigidez” deriva do latim rigidus. É fortemente associada, nos bons dicionários de nosso idioma, ao estado de quem não cede nem à flexão, nem à pressão e não é maleável. Também é definida como alta resistência à mudança: imobilidade, intransigência ou austeridade. Na linguagem simbólica, encontramos termos negativos, como “rigidez de estátua” e “rigidez da morte”.
Morte? Imagino a sua expressão de surpresa. Afinal, ninguém quer essa rigidez na vida. Mas o rigor de que trato aqui relaciona-se à disciplina de fazer o certo, de forma consistente e correta. Em um processo de transformação, significa ter a coragem de não se esquivar do que é preciso fazer, mesmo que doa na própria carne, e manter o ritmo, sem se esconder atrás de desculpas. Significa não usar rotas de fuga, como quando se acusa um método de mudança de “rígido” (característica ruim por definição), nem usar o discurso do “quero fazer do meu jeito” para escamotear a resistência ou a real intenção de não mudar.
Proponho um breve exercício. Suponha que você tem um problema de saúde: uma dor do lado esquerdo do peito. Após os exames recomendados, vem o diagnóstico: trata-se de um sério problema cardiológico e o tratamento é feito por meio de cirurgia, com duração de no mínimo seis horas. Na avaliação de seus familiares, porém, o problema não é tão grave, é uma simples inflamação no braço esquerdo que pode ser resolvida com um procedimento que não tomaria metade desse tempo. Ademais, vocês têm alguns compromissos importantes agendados e a sua recuperação tem de ser rápida.
Em um caso desses, o que se espera de um bom e responsável médico? Que faça o que é correto, com a disciplina e o rigor necessários. Se ao final da discussão a opção seja a de não encarar as prováveis seis horas de cirurgia, é possível “matar o mensageiro” e mudar de médico.
É certo que em determinadas circunstâncias um procedimento mais breve pode ser a escolha correta, enquanto em outras significa postergação, talvez a ponto de nem mesmo uma cirurgia prolongada ser suficiente para a cura. Também é fundamental que a decisão seja pautada pelo rigor, e não pelo medo, nem pela exaltação da flexibilidade, que levariam a uma alternativa falsamente eficaz.
A despeito disso, no Brasil, boa parte das empresas e dos executivos prefere ignorar os excessos da flexibilidade, repetidamente justificados como se não existissem distorções. Todos sabemos que esse traço natural de nossa cultura é indiscutivelmente necessário em um mundo de múltiplas e profundas transformações como o de hoje. Mas e o rigor? Não nos enganemos: em qualquer processo de mudança, o traço flexibilidade terá seu potencial de alavanca se, e somente se, estiver calibrado com o rigor. Junto a disciplina, é o rigor que garante ritmo e velocidade contra as resistências naturais. Nesse momento é possível distinguir o que é correto na gestão do processo – o que gera desconforto mas não pode, nem deve, ser feito pela metade. Deve ser rigorosamente aplicado.
Nesse caminho, há que ter coragem para fazer frente ao poder. A necessidade é de não ceder em nome do conforto das relações, fazer o que é melhor para o “conjunto da obra”. Na contramão, a confusão entre rigidez e rigor afasta os executivos do seu melhor potencial de desempenho, afasta as empresas da realização mais efetiva dos processos de transformação, afasta você das mudanças necessárias na vida pessoal e profissional. A arte está em ter flexibilidade no que é possível e rigor no que é necessário.
Fonte: Jornal Valor
by admin | maio 25, 2020 | Beth, Beth Accurso, Gestão, Home office |
Como gerenciar equipes remotas?
Para gerenciar equipes remotas de maneira efetiva você precisará das ferramentas certas, de uma atitude engajada e comprometida, junto a alguns princípios fundamentais. Vejamos os principais pontos a seguir:
- Incentive a transparência
Uma comunicação transparente é o primeiro passo para que você consiga gerenciar equipes, tanto em um local físico quanto remotamente. Porém, quando os funcionários então em lugares diferentes e distantes, isso se torna uma tarefa um pouco mais complicada. Como líder, o seu time irá se espelhar em você. Então, tenha certeza de se comunicar de forma aberta para que seus colaboradores façam o mesmo.
Uma medida muito importante para que isso seja garantido é reforçar sua humanidade e presença: mostrar o rosto por meio de videoconferências contribuirá para torná-lo mais presente e transparente. Pesquisas mostram que a maioria dos colaboradores se sentem mais conectados quando o vídeo está disponível (falaremos mais sobre isso adiante).
Ainda que estejam em lugares remotos, para que o gerenciamento seja eficiente, sua equipe deve ser informada de tudo o que está acontecendo na empresa. A distância não pode impedir que se sintam parte da organização. Além disso, é importante que você:
- Faça com que os papéis e as responsabilidades de todos estejam sempre claros;
- Não hesite em discutir preocupações e expectativas com frequência. Além disso, as metas devem sempre estar bem definidas;
- Acompanhe atentamente os projetos e o desempenho da sua equipe por meio de ferramentas de gerenciamento de trabalho;
- Ainda que trabalhem em casa, funcionários devem seguir horas de trabalho, bem como feriados. O calendário deve estar bem planejado e definido;
- Nessa situação reuniões são ainda mais importantes, então tenha certeza de que todos compareçam, através, é claro, de uma conferência em vídeo.
Todos esses pontos contribuem para um trabalho em equipe mais transparente e produtivo. É importante prezar a honestidade e transparência no trabalho para que o time esteja em sincronia contínua!
Além disso, deixe claro que a equipe sempre poderá (e deverá) fazer perguntas. A comunicação não pode ser, em hipótese alguma, unilateral.
- Pratique a comunicação constantemente
Sem ferramentas como as de audioconferência, videoconferência ou chat em grupo que tornem possível uma comunicação contínua, as equipes remotas nunca teriam ganhado tamanha popularidade. Para que uma equipe seja de fato uma equipe, eles precisam se comunicar.
Gerenciar uma equipe remota com eficiência demanda o uso de tais ferramentas, cujo o papel essencial é possibilitar a colaboração entre o time e, consequentemente, permitir que façam um bom trabalho.
Posto isso, cabe a você determinar quais dessas ferramentas serão adotadas. Para conversas diárias o uso de mensagens instantâneas e conversas em grupo são o ideal. Já para as reuniões, é importante que se faça uso de ferramentas de videoconferência, ou mesmo audioconferência, dependendo do seu grau de importância.
É importante apontar que o contanto que você estabelece com a sua equipe não precisam ser para se tratar de negócios exclusivamente. Gerencie sua equipe de modo a criar um vínculo mais pessoal. Dessa forma, a colaboração é estimulada e a eficiência das estratégias aumenta.
- Use as ferramentas certas para manter as equipes organizadas
Para que você possa gerenciar uma equipe remota, você precisa de organização. Estruturar bem cada funcionário e cada função dentro de um todo leva ao aumento de produtividade e da eficácia. Considerando que você não poderá estar por perto, precisará de ferramentas que ajudem a manter essa organização de maneira eficiente.
Para que você gerencie melhor sua equipe e a mantenha organizada, considere:
- Ferramentas de compartilhamento de arquivos para que todos tenham acesso às mesmas informações;
- Ferramentas de videoconferência, audioconferência e mensagens instantâneas para um time colaborativo e que mantêm a comunicação constante;
- Calendário e ferramentas de agendamento para deixar prazos, datas e reuniões bem estabelecidos;
- Gerenciamento de projetos e software de acompanhamento para que haja controle sobre o tempo gasto em cada tarefa;
- Ferramentas de armazenamento e backup automático.
Ainda que seja importante garantir a independência das equipes remotas, é muito útil contar com a ajuda de ferramentas que as mantenham no caminho certo.
- Incentivar relacionamentos saudáveis entre os funcionários
Ainda que já tenhamos mencionado esse fator anteriormente, é importante reforçá-lo. Um dos problemas mais perceptíveis quando se trata de ter equipes remotas na sua empresa é que dificilmente esses funcionários sentirão qualquer conexão emocional uns com os outros. Quanto maior for a sensação de conexão, entretanto, mais a equipe parecerá com uma equipe de fato. Isso é fundamental porque, para que um projeto seja executado, é necessário a contribuição de diversos membros. Se esses membros não se entendem bem, o resultado final é inevitavelmente prejudicado.
Por isso, insistimos nesse ponto: como um bom gerente para a sua equipe você deve dedicar tempo e investimento suficiente para que o relacionamento entre os seus colaboradores seja saudável.
Um estudo indicou que, para uma equipe apresentar um desempenho alto, o componente essencial é a capacidade de ter empatia, colocar-se no lugar do colega e estar atento a como ele se sente e do que precisa. Já que em um time o trabalho é feito em conjunto, isso é fundamental.
Então, sempre procure por oportunidades para tornar a sua equipe mais unida. Uma medida simples é criar um grupo de bate-papo onde se discutam interesses além dos do trabalho.
Gostou do artigo? Você pode conferir ainda mais dicas desse tipo na minha coluna aqui no nosso blog! Não deixe de conferir. Quanto mais informação você tiver mais preparado estará para gerenciar sua equipe da melhor maneira possível.
Fonte: Mythe
by admin | maio 15, 2020 | Beth, Beth Accurso, Feedback, Gestão |
Eu gosto de dizer que feedback, mesmo quando é ruim, é bom. Vivemos em um mundo em que poucas pessoas estão dispostas a nos dar esse presente. Quando alguém se dispõe a dizer para você o que está/não está funcionando, o que pode melhorar, ilustra com bons exemplos e aponta o caminho para o seu crescimento profissional (e porque não dizer também pessoal?), esse gesto é um baita de um presente.
Só que, assim como os presentes que damos para celebrar uma ocasião especial, eles precisam ser entregues diretamente à pessoa. Na mão dela, e não por terceiros pulando fases.
Como assim pular fases?
Há alguns anos, quando eu estava iniciando a minha carreira gerencial, minha diretora me chamou e contou que um dos líderes do time interno de suporte que nos ajudava em um projeto disse que eu era um pouco agressivo na hora de lidar com eles. Eu sempre tive muita consciência do meu eu profissional e sabia que aquele feedback tinha uma pitada de verdade, mas não entendi por que esse líder, que era até mais sênior do que eu na época, não me procurou para dar esse feedback diretamente.
Na hora que escutei aquilo, a primeira coisa que pensei foi: “ele está tentando me sabotar ou prejudicar.”
Eu entendo porque muitas pessoas optam por dar feedback “pulando” um nível, e não para a pessoa diretamente, mas acho esse um caminho perigoso e ineficiente. Assim como eu, muita gente que recebe o feedback de tabela acaba interpretando esse evento como uma sabotagem ou tentativa de prejudicar a pessoa de alguma forma. Além desse problema de interpretação, o feedback irá passar por um filtro de entendimento e pré-conceitos do terceiro (provavelmente o seu chefe) para que então o feedback seja repassado.
Isso é extremamente ineficiente. Se o feedback não for bem compreendido, como será possível esclarecer detalhes ou até mesmo pedir mais informações sobre o ocorrido, se não estiver vindo da pessoa que passou pela experiência – provavelmente a única que poderia dar mais esclarecimentos? Lembra quando a gente brincava de telefone sem fio quando era criança? A mensagem nunca, nenhuma vezinha sequer, chegava corretamente até o outro lado.
Só que feedback não é brincadeira de criança, é coisa muito séria e precisa ser bem claro.
Dê o feedback para a pessoa certa
O caminho do feedback é único: diretamente para o destinatário. Só que fazer isso acontecer requer boa comunicação e muito preparo. Eu lembro que, em um treinamento gerencial que fiz há alguns anos, o facilitador explicou exatamente o que eu tinha experimentado no caso acima – pular fases para dar feedback pode ser mais destrutivo do que construtivo. A parte interessante que ele trouxe no treinamento foi a forma mais eficiente de mudar essa cultura na empresa: começar pela liderança.
A técnica que ele sugeriu foi que, toda vez que uma pessoa da sua equipe for dar feedback de alguém, perguntar se ele já o fez diretamente para a pessoa. Se não tiver feito, incentivar e até dizer que a melhor coisa que ele pode fazer é dar feedback diretamente para quem precisa ou participou do caso em questão.
Se a pessoa não se sentir confortável ou não souber como fazer, o líder pode até fazer um simulado com ele dizendo como poderia abordar, que forma e palavras utilizar. Assim como tudo que fazemos na vida, feedback bom requer treino e prática. Com o tempo vai ficando cada vez melhor.
Agora o pulo do gato: se ele insistir que precisa da sua ajuda ou intervenção para resolver o problema, traga as duas pessoas e conversem os três juntos. Isso irá mostrar imparcialidade, evitar o “disse e não disse” e aumentar drasticamente as chances de resolver o conflito e passar o feedback adiante. Eu já usei essa técnica muitas vezes e garanto que ela é muito eficiente.
E se nem assim funcionar?
Como não vivemos em um conto de fadas, há sempre a chance de a pessoa não receber bem o feedback ou simplesmente não fazer nada com ele. Acontece. A minha atitude em situações como essa é reforçar o feedback anterior – sim, requer paciência e persistência – para ver se da segunda vez ele é efetivo. Eu tento ser mais claro, enfático e ilustrar bem como aquela questão está afetando o que quer que seja.
Esgotados todos os caminhos diretos para tentar passar o feedback, aí sim eu resolveria que é hora de pular de fase. Aplicando a técnica acima, foram poucas as vezes que eu precisei recorrer a isso.
Fonte: https://revistahsm.com.br/post/feedback-no-ambiente-de-trabalho-dicas-de-como-deixa-lo-mais-eficiente
by admin | mar 5, 2020 | Beth, Beth Accurso, Gestão |
Em seu último post no LinkedIn, há cinco dias, Jack Welch mostrou um vídeo em que falava sobre os seus erros na gestão. O maior deles foi ter comprado ativos baseado em números e não em cultura. “Nós comprávamos um negócio por dia, 200 por ano”, disse na entrevista publicada na rede onde tinha mais de 7 milhões de seguidores. Para Welch, o maior aprendizado com seus erros é que o ‘fit cultural’, ou saber se as pessoas trabalharão bem juntas, é o que faz diferença para o negócio prosperar.
Ao falar sobre aprender com os próprios erros, Jack Welch, icônico CEO da GE, que ingressou na empresa em 1981 e se aposentou nela em 2001 e faleceu ontem aos 84 anos, parecia estar com o discurso alinhado aos novos tempos. Há quem diga que seu método de gestão está “fora de moda” ou “desgastado” mas é inegável o papel que ele representou para uma geração de executivos mundo afora. Não à toa, já foi chamado de o CEO dos CEOs. Sob seu modelo de gestão, as receitas da GE aumentaram de US$ 25 bilhões para US$ 125 bilhões e seu lucro passou de US$ 1,6 bilhão para US$ 15 bilhões, segundo o “Financial Times”. No mesmo período, o número de funcionários encolheu de 425 mil para 310 mil.
O presidente do conselho de administração da Embraer, Alexandre Silva, que presidiu a GE no Brasil entre 2001 e 2007, e conheceu Welch como chefe diz que ele nunca aceitava “mais ou menos”. “Era sempre simpático mas super exigente”, disse ao Valor. Ele lembra de uma viagem de trabalho quando passou dois meses na Rússia estudando o mercado local com outros 30 executivos. “Trabalhava das 7 da manhã às 10 da noite, incluindo os fins de semana”.
Quando voltou de lá encontrou Welch pela primeira vez e ficou surpreso ao ver que ele já sabia tudo sobre ele. Acabou levando uma bronca por ter descuidado naquele período do “customer commitment”, o que o deixou chateado depois de tanto esforço. Meses depois, no entanto, ele reencontrou com o CEO. “Ele sabia meu nome, meu histórico e elogiou a espetacular recuperação que eu havia conseguido. Foi um grande elogio”, lembra.
Os livros de Welch, que estão entre os maiores best-sellers de gestão do mundo, como “Paixão por vencer”, fizeram dele a imagem do CEO superstar nos anos 2000. Palestrante requisitado, era admirado por uma legião de executivos fãs. “Ele era o que todo mundo sonhava ser há 25 anos”, diz Sergio Chaia, que se inspirava no líder da GE quando era diretor da Sodexo e sonhava em ser CEO- o que acabou conseguindo em 2003. “Ele ensinou como criar processos para operar empresas complexas em multimercados. Hoje não seria mais o melhor CEO porque o modelo do mercado corporativo mudou”.
José Salibi Neto, que trouxe Welch para palestrar pela primeira vez no Brasil em 2009 na Expo Management, realizada pela HSM, da qual foi cofundador, discorda de quem hoje critica o CEO. “É cruel dizer que ele saiu de moda porque o mundo é muito diferente de 20 anos atrás”, afirma. Salibi organizou palestras para Welch também no exterior e diz que ele era um grande improvisador. “Ele não gostava de palestrar. Era mais um moderador, um professor que gostava de ser desafiado”, conta.
A escola de formação de líderes da GE, Crotonville, sob o comando de Welch se tornou uma referência para o ensino corporativo. O CEO fazia questão que os executivos da companhia ensinassem em sala de aula. Depois que saiu da empresa e formou o Jack Welch Institute, lançou um MBA on-line. “Ele achava que podia fazer um curso mais prático, diferente do que as escolas de negócios ofereciam”, diz Salibi.
O método Welch para premiar ou punir o desempenho dos funcionários é conhecido por ser impiedoso. Ele dividia os profissionais entre os 70% com desempenho mediano, os 20% com os melhores resultados e, os 10% com pior performance, eram dispensados. O mesmo acontecia com os negócios incorporados pela GE, avaliados trimestralmente, e se não estivessem na liderança de seu segmento eram eliminados ou vendidos. Foram mais de 1000 negócios incorporados por ele nos vinte anos em que comandou a GE. Por ter esse estilo durão, foi apelidado de “Neutron Jack”. “Era muito pragmático, valorizava as pessoas, mas não fazia concessões”, diz Alexandre Silva.
Nos últimos anos, o CEO que difundiu a ideia de que era preciso, acima de tudo, criar valor para os acionistas, começou a mudar o discurso, dizendo para olhar interesses de outras partes, afinal, o mundo de Jack já não era o mesmo.
Fonte: Jornal Valor 3 de março de 2020
by admin | nov 11, 2019 | Angela, Angela Vega, Gestão |
A mudança está sempre presente na nossa vida. O que nem sempre nos damos conta é da transição que a acompanha.
Segundo William Bridges, mudanças são eventos e situações, externos. Já as transições dizem respeito ao processo interno com o qual lidamos com as mudanças. Esse aspecto psicológico está relacionado às emoções e podemos nos deparar com o medo, a dúvida, a angústia, a incerteza. O que nos assusta não é a mudança em si, mas o que ela representa quando acontece.
No momento da transição, a vulnerabilidade está presente, como quando estamos no centro da travessia de um túnel ou de uma passarela. Não temos mais a segurança de onde saímos e ainda não alcançamos a segurança do outro lado.
Podemos considerar a transição como a passagem por um portal e para isso, precisamos estar abertos a entrar em contato com nossos sentimentos e refletir sobre o que aquela mudança está nos trazendo como desafio ou como oportunidade. Deixar ir para deixar vir.
Marshall Rosenberg, idealizador da Comunicação não violenta, afirmava que existe uma conexão entre nossos sentimentos e as necessidades que possuímos.
Por isso, na transição, quando muitos sentimentos surgem, é importante estarmos atentos(as) às nossas necessidades para que possamos identificá-las e passar pelas mudanças de forma suave e plena.
E você, como tem vivido suas transições?
Imagem: gastoninaui para Pixabay
