by admin | jan 10, 2020 | Beth, Beth Accurso, Educação Corporativa |
No estudo de tendências globais de gestão de pessoas da Deloitte e McKinsey, 86% dos entrevistados citaram que ter novas formas de aprendizagem é uma questão importante ou muito importante. Ainda nesta pesquisa, os líderes vinculam efetividade a novas abordagens de capacitação – metodologias e tecnologias educacionais – das competências que lhes são demandadas.
Ouço diariamente profissionais que precisam disseminar conhecimentos estratégicos em suas empresas, desenvolver competências de seus times, compartilhar boas práticas para a sustentabilidade do negócio, e sempre sinto, pelas falas, que parece faltar muito pra começar, ou até mesmo nem sabem por onde começar.
No fundo, a maioria de nós achamos que precisamos estar mais preparados: sentimos necessidade de estudar mais, experimentar metodologias diferentes, conhecer mais a fundo os desafios da organização e o próprio colaborador, ter mais recursos tecnológicos.
Entendo que pra iniciar é importante conhecer o cenário e planejar. Mas, na mesma medida é fundamental criar uma atmosfera de aprendizagem que promova o encorajamento e permita errar e corrigir rápido – experimentar!
Por isso, não tenha dúvidas: Comece! Separei três ações que vão te ajudar neste início:
- Revise o planejamento e os objetivos estratégicos da sua empresa.
- Reveja as necessidades e metas da sua área e entenda como a capacitação dos colaboradores poderá contribuir para alcança-las.
- Monte um pequeno grupo de trabalho e determine uma dinâmica de escuta para que as pessoas contribuam com o desenho das soluções. Isso será essencial pra estabelecer eficácia e adesão – segundo pesquisa da DRIG, 61% dos colaboradores entrevistados confessou que teria feito outro curso se pudesse tomar a decisão por conta própria.
Com as necessidades mapeadas, você vai avançar:
- Quem será o público-alvo?
- Quais capacitações serão lançadas?
- Como coletar / elaborar o conteúdo?
- Quais as melhores soluções educacionais para dissemina-los?
- Que tipo de tecnologia é necessário para viabilizar o projeto?
- Qual será o investimento necessário?
- Como medir os resultados de aprendizagem e de investimento?
Desta forma haverá clareza e confiança para enxergar, ainda que parcialmente, o horizonte de educação corporativa da organização, medir o impacto dos resultados iniciais e projetar o crescimento sustentável das ações de capacitação.
Então, vamos começar?
Fonte: Lívia Felizardo, Especialista em EdTech
by admin | jan 8, 2020 | Beth, Beth Accurso, Gerações |
Dinossauros, Babyboomers, gerações X, Y, Z, tantos rótulos, mas quem somos e como nos relacionamos no meio corporativo?!
O mundo mudou, as pessoas, as empresas e com tudo isso, as relações e competências também. Mas será que todas essas mudanças estão acontecendo apenas devido ao avanço das novas tecnologias? E a sensação de robotização eminente das profissões? E o nosso anseio em demonstrarmos que somos capazes, são influenciadores desse processo?
Reconhecidamente, a tecnologia exerce um papel fundamental para que estas mudanças aconteçam. Porém, o enfoque nesse momento de reflexão não são as tecnologias, mas o que temos feito e nos tornado com a justificativa de estarmos vivendo um novo mundo.
Vale ressaltar a importância de estarmos inseridos em um ambiente de múltiplas visões nas organizações, e essas se mostram através das pessoas, suas experiências, conhecimentos e expectativas, o valor que é atrelado às conquistas passadas com o foco para o futuro, que será proporcionado por pessoas de diversas gerações trabalhando e construindo esse “novo fazer e saber”. Mas para que isso aconteça, na prática, será necessário um exercício diário através da forma como nos comunicamos e como percebemos o outro.
Mas como estão essas relações entre diferentes gerações nas empresas? Em um estudo recente da ASTD Workforce Development, feito em parceria com a Vital Smarts, mostrou que dos 1.348 formulários distribuídos entre colaboradores de algumas empresas, um em cada três – 35,39% admite que sua empresa gasta pelo menos cinco horas de trabalho semanais em conflitos entre gerações – o que representa uma perda de produtividade em cerca de 12%. Outros 55,45% afirmam que as diferenças de ideias entre funcionários de idades diferentes consomem de uma a cinco horas semanais em produtividade.
Esses dados trazem à tona uma importante reflexão aos gestores:
91% dos entrevistados dizem que em suas empresas existem pelo menos três gerações diferentes de colaboradores e destes, 80% afirmam que as empresas não têm um programa ou estratégias bem definidas para lidar com as diferenças de idade entre as equipes. Os dados nos mostram ainda que independente da faixa etária, os pontos que aparecem com maior frequência na lista de queixas de uma geração e outra são: a falta de experiência anterior; resistência e falta de vontade para inovar; falta de respeito, disciplina e foco.
E ainda temos um outro ponto de atenção que pode servir de objeto para ser desenvolvido pelas organizações:
67% entre os mais velhos dizem perceber alguma RESISTÊNCIA das gerações seguintes em discutir sobre os desafios de convivência. Entre os mais jovens, 63% afirmam notar o mesmo quanto às gerações anteriores.
Confúcio, um filósofo chinês, em 2500 a.C disse: “Se a linguagem não é correta, o que é dito não é o que se pretende dizer; se o que é dito não é o que se pretende dizer, o que deve ser feito fica por fazer”.
Com isso, vemos que a Cultura Organizacional precisa ser revisitada, pois após este diagnóstico do que está acontecendo e o desdobramento desses dados, podemos avaliar as perdas no decorrer desse processo, para assim termos ações ágeis em forma de:
Programas de sensibilização e integração entre as equipes, proporcionando um canal aberto para o DIÁLOGO, a TOLERÂNCIA e a EXPERIMENTAÇÃO, com o objetivo de demonstrar os ganhos que ambos os lados terão nesse desarmamento e possibilidade de interação.
Nós enquanto profissionais somos muitas vezes “rotulados” com base em faixas etárias e experiências vividas. Os mais “antigos” podem ser chamados de “dinossauros” ou ”veteranos”. Já os “babyboomers”, que vieram das gerações X, Y, Z estão sendo reconstruídos e também reinventados, embora tendo formas de agir, pensar e praticar antagonicamente, funcionam através das DIFERENÇAS e novas dinâmicas de linguagens e de escuta ativa uns com os outros.
Quando existe uma cultura propensa a conviver e disseminar novas práticas relacionais, que reconheçam os valores agregados de cada um, com múltiplas gerações trabalhando em conjunto e sistemas de avaliação de desempenho há uma maior produtividade. Consequentemente, surge um ambiente mais harmônico, de respeito e com quebra de paradigmas, proporcionando assim experiências das mais variadas e ricas possíveis para todos os envolvidos, sejam sobre qualquer rótulo.
Todos nós de diferentes gerações temos apenas um desejo: a conquista do nosso ESPAÇO e RECONHECIMENTO. Que tal construirmos juntos?
Até a próxima!
Fonte: Jacqueline Cucco é especialista em RH e Educação Corporativa, Consultora, Docente e Conteudista em Administração e RH nos cursos de Graduação e MBA, presencial e EAD na Unigranrio, Sagah e Docente da Universidade Corporativa do CRECI-RJ. Pesquisadora de Inteligência Artificial, Tecnologia Cognitiva e Análise Preditiva para RH e Educação.
by admin | out 28, 2019 | Beth, Beth Accurso, Gestão |
Desde que o formato de trabalho em home office foi formalizado pela reforma trabalhista, cresceu o número de empresas que oferecem essa possibilidade para funcionários. As companhias enxergam a prática como benefício para melhoria da qualidade de vida dos profissionais, como contribuição para facilitar o deslocamento em centros urbanos como São Paulo e para a redução de custos com o escritório. No entanto, a maioria ainda limita a prática a certas áreas e níveis da organização. Entre 2016 e 2018 cresceu em 22% o número de empresas que oferecem a possibilidade de o funcionário trabalhar de casa, segundo pesquisa da Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades (Sobratt).
A reforma trabalhista incluiu o home office como modelo de trabalho no fim de 2017. Na pesquisa da Sobratt, que teve participação de 315 empresas, 45% das companhias oferecem a possibilidade de trabalhar em casa para os funcionários, e 15% estão avaliando ou planejando a implementação de programas de home office. Já 40% não usam a prática. Um quarto das empresas que permitem o trabalho remoto adotaram a prática há cerca de um ano. Na maioria das empresas que aderiram ao trabalho a distância, no entanto, não são todos os níveis e áreas que podem usar o benefício – enquanto 45% das companhias, por exemplo, permitem que executivos trabalhem de casa, cerca de um terço oferece o mesmo benefício para cargos de média gerência, como coordenadores, e para profissionais administrativos.
Em 25% das empresas, todos os cargos estão elegíveis, enquanto em 23% a prática está disponível para todas as equipes administrativas, e não para os funcionários operacionais. Pela natureza do trabalho operacional de boa parte das empresas é comum que o home office fique restrito ao setor administrativo. Mas delimitar os níveis e áreas em que o uso do home office é permitido, mesmo dentro de funções elegíveis e com perfil similar, pode ter consequências negativas, diz Cleo Carneiro, presidente da Sobratt. “Com essa diferença de hierarquia, o clima interno acaba sendo afetado, porque cria uma situação de favoritismo. A recomendação é o critério sempre ser o fato de o trabalho poder ou não ser feito de casa”, diz. Ele ainda vê, no entanto, muitas empresas com cultura de hierarquia forte se preocuparem demais com a perda de controle quando os funcionários atuam de casa. Segundo uma pesquisa da companhias de tecnologia Citrix feita com 550 gestores de TI de cinco países da América Latina, entre eles o Brasil, 57% das empresas instituíram o home office a pedido dos funcionários. Nas companhias que não adotam possibilidades flexíveis de trabalho, a rejeição vem do alto escalão – 79% dos respondentes dizem que os diretores da empresa não adotam a prática por falta de confiança nos funcionários e no formato.
A empresa de benefícios Sodexo começou seu programa de home office em abril do ano passado, e oferece aos funcionários a opção de trabalhar de casa uma vez por semana. O diretor de RH, Rogério Bragherolli, estima que a maioria dos 650 funcionários da empresa, localizada em Alphaville, na Grande São Paulo, sejam elegíveis – a exceção são cargos como os de segurança, que exigem a presença no local. Hoje 70% dos profissionais fazem parte do programa, pelo qual cada funcionário determina, junto com o gestor, o dia da semana em que não vai aparecer no escritório. A empresa formalizou a prática em contrato e tanto o funcionário quanto o chefe são treinados em como trabalhar a distância. A decisão de adotar o home office faz parte de um programa maior de qualidade de vida criado pela empresa, que está posicionando sua marca para atuar com ofertas de serviços de bem-estar e benefícios, indo além dos já conhecidos cartões de vale-refeição. “É uma estrutura mais flexível, com mais confiança e autonomia e menos micro-cobrança”, diz Bragherolli, “para o funcionário não ficar desesperado com o Fantástico no domingo à noite”, brinca.
Ele conta que a prática ajudou principalmente depois que um viaduto na Marginal Pinheiros cedeu, em novembro do ano passado, causando interdição na via e atrapalhando o trânsito da região que é caminho para a sede da empresa de quem mora em diversos bairros da capital. Segundo Bragherolli, a companhia está pensando em ampliar o número de dias – embora ele mesmo, por “gostar de estar na empresa”, raramente trabalhe de casa. A mobilidade urbana é um ponto frequentemente citado pelas empresas quando explicam os motivos para a adoção do teletrabalho, especialmente em grandes centros como São Paulo. Em outubro do ano passado, o vereador José Police Neto (PSD) apresentou um projeto de lei que institui incentivos fiscais para empresas que ofereçam a possibilidade de os funcionários trabalharem de casa, citando a redução de deslocamentos e a ampliação da oferta de emprego em regiões distantes do centro e para pessoas com mobilidade reduzida.
A proposta institui que o município poderá reduzir em até 1% a alíquota do ISS, a depender da porcentagem de funcionários em home office em relação ao quadro total. Na Pirelli, o programa foi implementado há pouco mais de um ano e deu aos cerca de 150 funcionários administrativos a opção de trabalhar um ou dois dias por semana de casa. Segundo Giusepe Giorgi, diretor de recursos humanos da Pirelli para América do Sul, a maioria prefere passar dois dias longe do escritório. Uma das intenções do programa é reduzir o espaço físico que a empresa ocupa – outro ponto frequentemente citado por empresas que adotam o home office. Na fabricante de pneus, a sede administrativa passou de cinco para três andares.
Segundo Giorgi, a adoção do programa respondeu tanto a uma demanda dos profissionais – ele diz ser comum que candidatos questionem se a empresa oferece a possibilidade em entrevistas de emprego – e para amenizar o aumento no deslocamento causado pela mudança da sede da empresa de Santo André, no ABC Paulista, para a Av. Faria Lima, na capital, em 2014. No programa de home office a empresa forneceu os notebooks, promoveu treinamentos com funcionários e gestores e fez um adendo ao contrato de trabalho. Hoje a maioria dos funcionários elegíveis estão participando do programa, e a empresa está estudando ampliar para mais cerca de 140 funcionários de áreas técnicas que ficam na fábrica e cujo perfil de trabalho permite trabalhar de casa. Quem preferiu ficar no escritório a semana toda justificou dizendo que não tem estrutura para trabalhar em casa da mesma maneira que faria na empresa.
O próprio Giorgi prefere ir todo dia ao escritório. “Minha função é principalmente falar com as pessoas, então se eu estou longe eu fico meio perdido”, diz. Não são apenas empresas localizadas em cidades em que o trânsito assusta, como São Paulo, que adotam o home office, no entanto. Daniele Fonseca, diretora de RH da fabricante de compressores Embraco, com sede na cidade catarinense de Joinville, diz que a mobilidade não foi um ponto que influenciou a decisão da companhia de criar há cerca de um ano um programa de home office que permite a 50% dos funcionários trabalharem de casa uma vez por semana. Segundo Daniele, oferecer mais flexibilidade foi visto como um benefício para os funcionários e se tornou possível após uma mudança na plataforma de tecnologia da empresa, promovida entre 2016 e 2017, que permitiu a aprovação de documentos de forma remota.
Os dias são combinados com o gestor mas não precisam estar fixos previamente, podendo atender à demanda da semana, diz Daniele. “A tecnologia foi fundamental e facilita muito”, afirma. A mudança já era planejada antes da aprovação da reforma trabalhista, mas ela diz que a inclusão do formato na legislação foi uma “motivação adicional”. Hoje cerca de 400 pessoas participam do programa, o que ela diz ser em torno de metade dos elegíveis. Daniele diz que a empresa vai medir a satisfação com pesquisas para estudar a ampliação do programa para mais dias. “Não sentimos nenhuma queda na produtividade, as pessoas ficam tão comprometidas que a comunicação acaba ficando muito rápida”, diz.
Fonte: Jornal Valor
by admin | out 25, 2019 | Beth, Beth Accurso, EaD |
No meio organizacional, o conceito de lifelong learning se faz muito presente, incentivando profissionais a se especializarem ou se reciclarem para otimizar suas habilidades e os processos empresariais.
Se tornou uma cultura essencial para os profissionais se aperfeiçoarem, acompanhando as mudanças dos mercados de trabalho e da inovação. Os gestores sabem que investir em treinamento para seus colaboradores, além de capacitá-los para desenvolverem as atividades dentro da empresa, os incentiva a um melhor desempenho e alcance de objetivos.
Benefícios pessoais
A educação é das maiores riquezas que um ser humano pode adquirir, e manter-se em constante atualização de conhecimentos, lhe traz progresso intelectual, moral e emocional. Uma pessoa que está sempre em busca de aperfeiçoamento, é valorizada não apenas no corporativo, mas em seu meio social. Seu esforço é reconhecido, e essa é uma forma positiva de atrair pessoas com esse mesmo dom.
Indivíduos multidisciplinares, têm habilidades notórias, são mais criativos, resilientes e têm predisposição para ensinar e aprender, em uma construtiva troca de ideias mútua. São valorizados pelo amplo conhecimento e por serem abertos à diversidade.
Pensando na saúde mental de pessoas com essa cultura, elas mantém o cérebro em movimento, melhoram a memória e o raciocínio. Além disso, o lado psicológico, ou emocional delas, também as mantém centradas e equilibradas.
Fonte: Blog Laços Corporativos
by admin | out 25, 2019 | Beth, Beth Accurso, EaD |
Você sabe quem são os millennials? Este é o agrupamento de pessoas que presenciou a maior das revoluções da história, até o momento: a chegada da Internet. É chamada também de geração Y, e é representada pelas pessoas nascidas entre os anos 1980 e os anos 2000, ou seja, a faixa etária entre 19 e 39 anos.
Essa parte da população mundial se desenvolveu ao mesmo tempo em que a tecnologia também se desenvolvia, ainda que tenham conhecido parte dos procedimentos de aprendizagem e de trabalhos bastante tradicionais, eles ficaram completamente inseridos na inovação.
Seu crescimento durante a era tecnológica foi e é importantíssima para a transformação da humanidade. E psicologicamente falando, geralmente, eles são indivíduos com a mente mais aberta, aceitando com maior facilidade algumas diferenças, e parte dessa aceitação, veio da predisposição ao aprendizado mais empreendedor.
O escritor Paulo Coelho disse certa vez que “conhecimento sem transformação não é sabedoria”. Podemos traduzir esta frase assim: o conhecimento só transforma as pessoas se junto, houver uma ação, e o que mais é visto como característica nas pessoas dessa geração é a prática, a experiência, algo extremamente valorizado para obter crescimento pessoal e profissional.
E para isso é preciso se aperfeiçoar, estar constantemente em contato com a aprendizagem para evoluir e levar a evolução às outras pessoas. Conhecimento deve ser compartilhado pois só assim, há troca, e isso permite que a prosperidade chegue a todos.
E o mais importante: toda essa vontade de aprender, não é sobre ter mais dinheiro, mais bens ou altos cargos em grandes companhias, é sobre se valorizar, abrir a mente, ter mais qualidade de vida e poder compartilhar tudo o que há de positivo.
O impacto sobre a aprendizagem
Essa geração entendeu que os avanços tecnológicos permitem, por meio da Internet, uma maior interação entre eles, e junto a isso, maior participação de ideias, conhecimentos e estudos. Os “Y” mudaram alguns padrões, renovando as relações de trabalho, ensino, consumo e comportamento.
Então surgiram os ensinos online, forma de se instruir bastante relevante, dando oportunidade de aprendizado a muito mais pessoas. Seu alcance é extraordinário e por isso, facilitou que pudessem estar mais em contato com o estudo.
Com isso, a ideia de aprender somente durante certo período da vida, para depois se dedicar a uma carreira, se defasou, dando lugar ao lifelong learning, conceito que no Brasil tem o nome de educação continuada.
Vamos explicar…
O lifelong learning é um conceito que passou a existir lá pelos anos 1990, ou seja, surgiu na era dos millennials, inovando o pensamento em relação à educação. É a condição de estar sempre aprendendo, realizando cursos, treinamentos e outras maneiras de adquirir ou renovar os conhecimentos.
É por meio dele que também se busca a aprendizagem pela prática, não apenas pela teoria, já executando e experienciando as atividades. Com essa concepção, aquele antigo padrão de “sou velho demais para aprender”, caiu por terra, erguendo chance a mais pessoas se capacitarem ao longo de suas vidas.
É uma ideologia que mostra ainda, a capacidade de qualquer pessoa aprender, independente do tipo de ensino. Um exemplo é o e-learning, que é conhecido no Brasil como ensino a distância, ensino eletrônico, ou ensino online, que torna viável a mesma aprendizagem tida em sala de aula presencial, porém mais dinâmica e sem precisar sair de casa.
Outra forma de tornar o ensino algo constante, pode ser por meio do job rotation, um método de trabalho o qual, colaboradores atuam em diversos departamentos e funções dentro da mesma empresa. É uma forma de treiná-los para desenvolver e formar líderes, ou de perceber aptidões para especializa-los.
Fonte: Blog Laços Corporativos
by admin | out 24, 2019 | Beth, Beth Accurso, Gestão |
Quando Bill Schaninger entrou na McKinsey, em 2000, ele acabara de concluir um PhD em análise de mudança organizacional. Na consultoria, foi designado para tocar um projeto e entender por que certas empresas conseguem bons resultados no longo prazo, enquanto outras fracassam.
Os estudos de Schaninger e de sua equipe levaram à criação do Índice de Saúde Organizacional – uma metodologia em nove dimensões e 37 práticas de gestão para avaliar como as empresas estão sendo lideradas e o nível de satisfação dos funcionários. “As pessoas respondem se estão felizes no trabalho e com seu chefe, mas será que estão mesmo? Queríamos trazer rigor científico para medir o que faz os funcionários satisfeitos e como os líderes conseguem motivá-los para o plano de execução estratégico do momento”, afirmou Schaninger, em entrevista ao Valor, durante passagem pelo Brasil.
Sócio-sênior de prática organizacional da consultoria, ele esteve no país para divulgar a segunda edição do índice com empresas brasileiras. De forma geral, organizações saudáveis, segundo o índice, são aquelas que têm clareza na estratégia, definindo para onde as pessoas devem ir, prezando não apenas pelo desempenho financeiro, mas também pela agilidade e cultura.
Ao levar o índice para 100 países e realizar 5 milhões de pesquisas com líderes e funcionários desde 2002, a McKinsey conseguiu montar um banco com mais de um bilhão de “data points”. Cruzando as informações a partir de análise avançada de dados, é possível capturar certas tendências, insights e novos aspectos envolvendo cultura organizacional. “O que vemos é que as organizações estão ficando ligeiramente mais saudáveis ao longo desses anos”, afirma Schaninger.
Uma nuance que os dados mostram é um novo tipo de comportamento nas organizações. “Há uma postura cada vez maior dos funcionários dizendo: ‘não me diga o que tenho que fazer, me envolva e vamos descobrir juntos como fazer’. É basicamente eles afirmando: não me diga como vamos ganhar dinheiro, me diga como vamos gerar impacto”.
Segundo Schaninger, as respostas de funcionários mostram que as pessoas se comprometem mais quando são lideradas por alguém que compartilha dos mesmos valores, inspiração e motivações. E com gestores que também permitam a elas trabalharem em um ambiente com menos regras (novas ou antigas).
“Mesmo quando falamos dos sistemas ágeis e da metodologia lean, nós precisamos entender como motivar os funcionários na linha de frente, porque se colocarmos ainda mais regras e processos para eles trabalharem, no fim das contas, o funcionário vai ficar esperando o que deve ser feito. É um desperdício contratar alguém para fazer algo rápido e ele simplesmente não conseguir”.
Schaninger garante que não há fórmula para criar uma empresa considerada saudável, principalmente porque os aspectos que fazem uma boa liderança mudam com o tempo, com as gerações, com as novas demandas da sociedade. “Os bons líderes dos anos 50 e 60 provavelmente não são muito diferentes dos de hoje. A diferença é que aquilo que celebramos como boa liderança mudou”. Os dados do índice mostram que trata-se de uma liderança mais colaborativa, com maior capacidade de coordenação e de escuta. “Com as mídias sociais e sites de avaliação, as pessoas ganharam um megafone para dizer tudo que pensam, inclusive do trabalho. Um líder hoje se torna tóxico do dia para noite, dependendo do que as pessoas falam dele”, diz ele.
“Penso que as demandas atuais coincidem com aquilo que as pessoas nos anos 50 pediam – a diferença é que agora os gestores não podem mais fingir ou se esconder para pedidos como: ajude-me a trabalhar em algo que importa, não me trate como um robô, envolva-me nas decisões, me dê mais responsabilidades, mas também me treine para eu ter chances de sucesso”.
Neste último aspecto, ele defende que o líder que o mundo exige atualmente é aquele capaz de “decompor” o trabalho das pessoas, como se fatiasse as habilidades. “Eu nem digo isso em termos técnicos, mas no sentido de analisar: o que podemos fazer diferente? Quais habilidades devemos reajustar? Como trazemos mais tecnologia para esse trabalho?”. Essa função não deve ser exclusiva da área de recursos humanos, segundo ele. Em sua visão, todo gestor precisa pensar como se fosse seu próprio chefe de talentos e entender quais são as habilidades ausentes e necessárias. “Começaremos a falar em inteligência competitiva não apenas sobre quais produtos os concorrentes estão vendendo, mas quais tipos de talentos eles não têm”.
As empresas que têm conseguido se sobressair, segundo Schaninger, são aquelas que entenderam que o “capital humano” é mais escasso do que o “capital financeiro” e pautam sua estratégia em descobrir, reter e satisfazer talentos. “É menos aço e mais cérebro hoje”. No índice deste ano, o Brasil foi um país onde o capital financeiro possui mais importância do que o humano para a maioria dos líderes entrevistados. “O curioso é ainda ver que eles pensam que esta é uma escolha: investir em desempenho ou em cultura e talento. Esse trade-off não existe mais”.
