by admin | ago 12, 2019 | Beth, Beth Accurso, Diversidade |
Diversidade é um tema recorrente nas organizações. Várias pesquisas já demonstraram os ganhos em produtividade, criatividade e inovação. Apesar de avanços, contudo, a participação feminina nos cargos de liderança nas empresas ainda não é ideal. A pesquisa Mulheres na Liderança 2019 analisou ações das empresas e traz uma lista das empresas com as melhores práticas na promoção da equidade de gênero. Fruto de uma parceria da WILL (Women in Leadership in Latin America) com o Valor Econômico, O Globo, Época NEGÓCIOS e Marie Claire e realizado pela Ipsos, o estudo analisou 165 empresas, em temas como práticas de equidade, recrutamento, flexibilidade, interseccionalidades e composição de gênero nos quadros.
A Schneider Eletric foi o grande destaque da pesquisa. Uma das principais medidas adotadas pela companhia é a de ter ao menos uma mulher entre as finalistas em qualquer processo seletivo.
Durante a premiação, a presidente da WILL, Silvia Fazio, destacou a necessidade de aprimorar os programas que já existem entre as empresas. “Fala-se muito sobre diversidade e sobre dar oportunidade às mulheres, mas vemos muitos programas que não geram resultados realmente produtivos”, diz. “Queremos auxiliar as companhias a elaborar programas que possam mudar os números [relativos à presença de mulheres]. É isso o que importa no final das contas.”
A maioria das empresas (65%) que participaram do estudo monitoram a proporção entre homens e mulheres contratados, e 54% das companhias dizem contratar mais mulheres do que homens para cargos de maior nível hierárquico.
Quanto às conclusões finais, o levantamento mostra que “apesar de estar cada vez mais disseminada a importância das mulheres ocuparem mais os cargos de liderança, a maior parte das companhias não possui políticas para a ascensão de mulheres aos cargos de diretoria, vice-presidência e conselho de administração”.
As áreas analisadas foram indústria e comércio & serviços. De todas as empresas analisadas, somente 41% têm alguma política formal sobre equidade de gênero, com metas claras e ações planejadas. Em multinacionais (57% do total), o número sobe. Nessas empresas, a promoção de equidade está na agenda da alta liderança – pelo menos 52% dos participantes desse nicho têm a pauta de forma prioritária na agenda do CEO.
Fonte: revista Época
https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/08/empresas-com-melhores-praticas-para-promover-lideranca-feminina.html
by admin | ago 6, 2019 | Beth, Beth Accurso, Sem categoria |
Para professor de Harvard, gestores precisam estar abertos para buscar os melhores talentos.
Retenção de talentos é um termo repetido exaustivamente no mundo executivo há muitos anos. Mas hoje, quando se fala na aquisição de empresas por contas das pessoas e não apenas pelo que ela tem ou produz, atrair e manter os melhres profissionais se tornou uma questão ainda mais vital para a sustentação do negócio.
Quando escreveu o livro “Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance” em 2012, Boris Groysberg, professor de comportamento organizacional da Harvard Business School, já alertava os gestores sobre o risco de se preocuparem demais em trazer para a empresa grandes estrelas do mercado, em vez de valorizarem quem já estava em seus quadros.
A guerra por talentos só aumentou, disse ao Valor o professor, que esteve em São Paulo para participar de um workshop para executivos, promovido pelo escritório Campos Mello Advogados. Manter os melhores profissionais, para Groysberg, cada vez mais significa aumentar o valor do negócio.
“Hoje se compra uma pequena empresa pelas pessoas que trabalham nela e não apenas pelas máquinas e produtos”, diz. O professor se refere à prática que se popularizou no Vale do Silício e também no Brasil de “acqui-hiring”, uma junção de “acquire”, do adquirir em inglês, e “hire”, tradução de “contratar”, que é o ato de comprar uma companhia tendo como principal objetivo absorver os seus profissionais.
Groysberg diz que existem apenas três caminhos para se chegar a um talento, e todos eles embutem riscos. “Você pode contratar alguém individualmente, uma estrela, que não necessariamente vai brilhar na sua companhia ou ser bem-sucedida, fazer um “acqui-hiring e trazer cinco pessoas de uma mesma empresa ou desenvolver alguém da própria organização.”
Boris Groysberg diz que hoje a aquisição de uma pequena empresa é feita por conta das pessoas que trabalham nela e não por suas máquinas e produtos — Foto: Claudio Belli/Valor Boris Groysberg diz que hoje a aquisição de uma pequena empresa é feita por conta das pessoas que trabalham nela e não por suas máquinas e produtos — Foto: Claudio Belli/Valor
Boris Groysberg diz que hoje a aquisição de uma pequena empresa é feita por conta das pessoas que trabalham nela e não por suas máquinas e produtos — Foto: Claudio Belli/Valor
Há 15 anos, ele diz que a aquisição de uma fábrica de manufatura acontecia, por exemplo, pela busca do conhecimento técnico do negócio, agora a busca é por profissionais. “Pessoas têm personalidades distintas e são muito mais difíceis de se integrarem do que um sistema”, diz. As grandes companhias, segundo o professor, ainda hoje cometem o erro de comprar empresas menores e forçar uma integração. Por fim, destroem a cultura que existia no outro negócio.
“Em uma aquisição, algumas pessoas vão embora porque não gostam da maneira como o outro lado funciona, se sentem incompatíveis, mas as companhias precisam ser inclusivas, conseguir uma simbiose” diz.
O professor ressalta que os talentos agora têm muito mais opções de onde trabalhar do que há 30 anos. “Antes, as grandes companhias tinham uma capacidade maior de atrair os jovens, hoje meus alunos em Harvard querem ir para startups e correr mais riscos”. Para Groysberg, a burocracia e os processos de decisão muito lentos afugentam os mais novos que querem um emprego onde possam empreender ou trabalhar com um propósito.
Ele ressalta que o crescimento de uma grande companhia acontece sempre mais devagar. “A pessoa entra e aprende muito por três ou quatro anos, mas depois fica anos no mesmo lugar”, diz. Em contrapartida, um negócio novo em crescimento estará completamente diferente nesse mesmo espaço de tempo. “Não vai ser preciso mudar de companhia para fazer algo totalmente diferente.”
O grande desafio dos gestores, segundo Groysberg, é saber identificar quem de fato pode ser tratado como um talento, dentro e fora da organização. “Os executivos dedicam muito tempo para aprender as melhores práticas do negócio e se dedicam pouco ao gerenciamento de talentos. Eles acabam empurrando isso para a área de recursos humanos”, afirma. O que poucos gestores enxergam, segundo ele, é que abraçar um novo talento é necessário para que seu próprio emprego fique mais seguro. “Ele deve fazer isso ou vai acabar desempregado.”
Ele lembra que as melhores empresas hoje são mais inclusivas em relação a gênero e idade, por exemplo. “Isso vai ajudar a empresa a ganhar em criatividade e inovação. Sem invenção ela morre”, afirma. Groysberg acredita que não há saída ou a companhia assume a diversidade ou vai acabar falindo.
Muitas vezes, um programa de assessment não chega a reconhecer o verdadeiro potencial dos profissionais. “Algumas das melhores empresas do mundo são muito boas para identificar e desenvolver talentos e conseguem encontrar essas pessoas em qualquer lugar”, afirma. Ele acredita que o melhor funcionário pode ser o que já está na própria companhia e por isso é preciso cuidado para não perdê-lo. “Você tem que dar a ele um trabalho com responsabilidade, algo interessante para fazer, esse é o melhor jeito de mantê-lo por mais tempo.”
Fonte: Valor Econômico, por Stela Campos, 05.08.2019
by admin | jul 23, 2019 | Beth, Beth Accurso, Gestão |
Muito se fala sobre a importância de profissionais terem as chamadas “soft skills”, ou habilidades comportamentais, como inteligência emocional, capacidade de adaptação e criatividade. Um novo estudo de pesquisadores americanos e ingleses ajuda a entender por que algumas dessas habilidades são tão úteis para quem ocupa cargos de gestão.
A pesquisa aponta que profissionais com facilidade para ler emoções nos outros conseguem avaliar se um grupo trabalha bem em menos de 30 segundos. Publicado na revista acadêmica “Organizational Behavior and Human Decision Processes”, o estudo é assinado por professores das universidades americanas de Harvard e Nova York e da Universidade de Exeter, do Reino Unido.
Em uma série de experimentos, cerca de 250 participantes avaliaram a qualidade da interação de grupos pequenos após assistirem a vídeos curtos que foram gravados enquanto as equipes tomavam uma decisão de contratação. Alguns grupos interagiam com mais facilidade e eficiência, enquanto outros, não.
Os participantes mais capazes de avaliar de forma correta a eficiência dos grupos — mesmo assistindo a menos de 30 segundos de interação — foram aqueles com níveis altos do que os autores chamam de “percepção emocional”, ou uma maior facilidade de ler e compreender emoções nos outros. Essa característica foi definida pelos autores como parte importante de conceitos muito visados por empresas na hora de contratar, como a inteligência emocional.
“O estudo aponta que na hora de decidir quem irá supervisionar equipes, empresas devem levar em consideração essa sensibilidade social”, diz Patricia Satterstrom, professora da Universidade de Nova York e uma das coautoras da pesquisa. Segundo os pesquisadores, as pessoas com mais capacidade de ler emoções conseguem julgar o estado emocional dos outros e identificar quando há confiança entre os membros do grupo, mesmo após observar pouco tempo de interação.
De forma geral, empresas têm aumentado a demanda por profissionais com habilidades comportamentais. Segundo especialistas, com o avanço da automação e da digitalização de processos, essas competências devem se tornar ainda mais relevantes. Recentemente, alguns vestibulares de universidades privadas incluíram dinâmicas para medir a presença de habilidades socioemocionais já em alunos recém-saídos do ensino médio.
Fonte: Valor Econômico, por Letícia Arcoverde, 02.04.2019
by admin | jul 13, 2019 | Beth, Beth Accurso, Jovens |
É o que aponta pesquisa global realizada pela KPMG com com 4.630 estudantes, de 20 países, incluindo brasileiros.
Mais do que estar em uma companhia com uma marca reconhecida pelo mercado e ter um salário e benefícios competitivos, a oportunidade de ingressar em uma companhia onde seja possível desenvolver suas habilidades profissionais parece bem mais interessante para os jovens. Embora boa parte não descarte a ideia de fazer carreira em uma mesma empresa a vida toda, essa hipótese só é considerada quando eles conseguem compartilhar dos mesmos valores e propósitos da organização.
Esses dados fazem parte de um levantamento feito pela KPMG com 4.630 estudantes, de 20 países, incluindo brasileiros, durante um torneio internacional promovido pela consultoria. “Não importa o país ou o setor, o que faz sentido para os jovens são três coisas que se conectam: a visão, os valores e o propósito do empregador”, afirma Marcelo De Lucca, sócio de pessoas, performance e cultura.
Para 79% dos entrevistados, trabalhar em uma organização com um forte senso de propósito é mais importante do que receber o maior salário possível. “O alinhamento dos valores pessoais com os da empresa faz diferença”, diz.
Um fator que chama atenção é que 49% admitem que poderiam trabalhar para uma mesma companhia toda a carreira. “Não é que eles busquem isso, mas admitem que possa acontecer”, diz. De Lucca diz que essa possibilidade existe desde que eles tenham uma experiência interessante de crescimento pessoal dentro de ambiente alinhado com seus valores. “O papel social da empresa em relação à comunidade, por exemplo, é muito importante.”
Apenas 6% dos jovens dizem que fazer parte de uma empresa cuja marca é conhecida e respeitada seria um fator os motivaria a escolher um empregador, assim como só 4% optariam por um trabalho só pela remuneração competitiva.
Para encontrar o melhor trabalho, 84% dizem que estariam dispostos a mudar de país – 65%, inclusive, acreditam que passarão por até quatro países diferentes durante a carreira. “Até para os brasileiros aumentou a possibilidade de viajar e falar mais línguas. O mundo está menor.”
Fonte: Valor Econômico
by admin | jul 12, 2019 | Beth, Beth Accurso, Felicidade, Gestão |
Uma empresa bem-sucedida é aquela que tem muitos líderes – em todos os níveis hierárquicos. É isso que defende o israelense Tal Ben-Shahar, ex-professor de Harvard, universidade na qual ministrou aulas de psicologia positiva e psicologia da liderança, entre 2004 e 2008. Em seus cursos, alguns dos mais populares da escola, ele discorria sobre felicidade e satisfação pessoal.
Agora, ele aborda os mesmos temas em palestras e consultorias para executivos de grandes empresas ao redor do mundo. “Companhias que querem ter sucesso precisam de funcionários que evoluem”, disse em entrevista ao Valor, durante a Sohn Conference, em Nova York. “É mais provável que os profissionais permaneçam se estiverem satisfeitos, e a autonomia contribui para isso.”
Autor de “Happier: Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment” [Mais feliz: aprenda os segredos da alegria diária e da realização duradora] e “Choose the Life you Want: the Mindful Way to Hapiness” [Escolha a vida que quer: a maneira “mindful” de ser feliz], ele dedicou seu último livro ao estudo da liderança. Em “The Joy of Leadership”, com lançamento previsto para agosto nos Estados Unidos, Ben-Shahar defende que o crescimento pessoal e a felicidade são atributos fundamentais dos bons gestores. A seguir os principais trechos da entrevista:
Valor: A busca por felicidade e propósito no trabalho ganhou bastante atenção de pesquisadores e consultores na última década – e o senhor foi um dos porta-vozes deste tema. Ao procurar propósito ou felicidade no ambiente profissional não estamos supervalorizando a função do emprego?
Tal Ben-Shahar: Propósito e significado são importantes para a felicidade. Como hoje a maior parte do tempo que passamos acordados é no local de trabalho, é natural querermos ser felizes nesse ambiente. Esperar encontrar significado e satisfação apenas em casa, com a família e amigos, nos fins de semana ou férias, significa desistir de uma parte importante da vida.
Valor: Muitas pessoas, porém, não podem escolher o trabalho de acordo com a própria vontade, pois precisam suprir necessidades básicas. Essa busca por “algo mais” está restrita a quem já conquistou certo patamar socioeconômico?
Ben-Shahar: Ter um propósito não é só tentar vencer a pobreza mundial. As ações do dia a dia – e a sua maneira de realizá-las – podem atribuir sentido à vida. As pesquisadoras Amy Wrzesniewski [da Universidade de Yale] e Jane Dutton [da Universidade de Michigan] investigaram os funcionários de alguns hospitais e descobriram que, de acordo com a forma como encaravam a própria atividade, eles poderiam ser divididos em três grupos: (1) aqueles que viam seus empregos como trabalho, (2) como carreira ou (3) como vocação. As pessoas que encaravam como trabalho cumpriam tarefas, almejavam o fim de semana, as férias e a aposentadoria. Faziam o trabalho porque não tinham escolha. Quem encarava o emprego como uma carreira estava interessado em atingir o próximo nível, queria ser promovido, subir na hierarquia e ganhar mais dinheiro. O terceiro grupo, que encarava o emprego como vocação, tinha um senso de propósito. Eram pessoas que sentiam fazer a diferença no ambiente – mesmo que sua função fosse trocar lençóis e limpar o chão. Fariam a mesma atividade mesmo sem receber. O interessante é que foram encontrados faxineiros, enfermeiros e médicos nos três grupos. Os que encaravam o trabalho como vocação desfrutavam mais da rotina, eram felizes e executavam a atividade com mais qualidade. As pesquisadoras replicaram esse estudo com outros profissionais – cabeleireiros, engenheiros, empresários, professores – e os resultados foram similares.
Valor: Há alguns profissionais que não sabem o que querem fazer, não sentem que encontraram sua vocação. Nesses casos, buscar um propósito pode gerar ansiedade?
Ben-Shahar: Encontrar um propósito não é uma questão apenas externa. Está relacionada também com a maneira como nós interpretamos o que estamos fazendo – seja lá o que for. “No que estou focando? Em algo que me dá uma satisfação e um senso de significado ou apenas no resultado externo? Estou ganhando a vida e isso é suficiente? Ou estou encontrando o sentido maior até nos menores detalhes do dia a dia?”. O faxineiro que entende que limpar hospitais ajuda a melhorar a vida e a saúde das pessoas terá mais satisfação. Também não podemos ir para o extremo oposto e dizer que o significado é apenas uma interpretação interna. Acima de tudo, é importante buscar algo que tenha significado para você, que o estimule. Mas, enquanto não encontra, procure ter significado e estímulo no que já está fazendo.
Valor: Trabalhar com o que se gosta também pode ser um problema. Pode levar as pessoas a trabalharem além da conta, a terem dificuldade de se desconectar. Podemos dizer que a realização extrema também provoca efeitos colaterais?
Ben-Shahar: Sim. Por isso é tão importante dizer “não” para pessoas e oportunidades, ainda que sejam atraentes. O que temos de mais significativo na vida são as pessoas de quem gostamos. Se não nos desligarmos do trabalho, não podemos desfrutar da companhia delas e isso fará falta.
Valor: A dificuldade de se desconectar de e-mail, telefone e redes sociais também tem a ver com uma mudança na estrutura corporativa. Vivemos um enfraquecimento do trabalho formal. O home office é uma tendência, assim como os escritórios compartilhados e virtuais. Quais os impactos dessas mudanças na qualidade de vida?
Ben-Shahar: O lado bom é que hoje há mais liberdade. Pode-se trabalhar de casa ou de um café. Mas a parte ruim é que não temos limites. No passado, quando você saía do escritório, acabava o trabalho. Hoje, com os celulares, não há demarcação clara entre vida profissional e pessoal. O problema não é o trabalho, mas o fato de não termos tempo para nos recuperarmos do trabalho. Outra desvantagem é não encontrar mais os colegas de trabalho com a mesma frequência de antes. Nós precisamos da interação social para equilibrar até a saúde física. Estudos já mostraram que o tempo de qualidade que passamos com as pessoas próximas é o principal gerador de felicidade. Mas o isolamento possibilitado pelas relações virtuais pode levar à solidão e, consequentemente, à depressão e a uma maior fragilidade física. O nosso sistema imunológico é mais forte quando temos suporte social.
Valor: Qual é a melhor forma de nos “recuperarmos do trabalho”?
Ben-Shahar: Precisamos de três níveis de recuperação. O nível micro são alguns minutos de descanso no dia. Por exemplo, uma pausa para um café, para praticar meditação, fazer uma refeição (longe do celular e computador) ou ginástica, por exemplo. A recuperação de nível médio é aquela promovida por uma boa noite de sono ou um dia de folga. E a recuperação macro são as férias: uma semana ou mais sem trabalhar.
Valor: Quais são as principais queixas dos executivos que procuram seu trabalho como consultor?
Ben-Shahar: Eles se queixam do estresse. Muitas vezes, não se dão conta de que o que precisam para começar a melhorar são 15 minutos de pausa entre uma atividade e outra. Sem isso, entram em um círculo vicioso: ficam estressados e, por isso, não conseguem fazer tudo o que precisam. Então, trabalham cada vez mais, têm menos tempo para se recuperar e ficam ainda mais estressados. Outra fonte de estresse é a preocupação com o mundo que muda rapidamente. Eles sentem que não estão sendo capazes de manter o ritmo, de se manter atualizados em suas áreas no mesmo nível em que são demandados.
Valor: Há alguma maneira de resolver esse conflito?
Ben-Shahar: Eles não precisam saber de tudo. O que precisam é formar mais líderes nas organizações. Porque líderes responsabilizam-se por si mesmos, inovam e pensam fora da caixa. É disso que o mundo precisa.
Fonte: Valor Econômico, por Ariane Abdallah, 01.06.2017
by admin | jul 10, 2019 | Beth, Beth Accurso, EaD |
Sendo o aprendizado o principal objetivo da tutoria, é preciso falar sobre a importância que a interatividade tem para o processo de aprendizagem.
Considerando que a interatividade propicia, em tempo real, uma participação efetiva no processo e maior exposição ao conteúdo abordado; propiciando ainda mais a fixação de conteúdos e permitindo uma grande ligação entre as informações, ou seja, com o uso da interatividade um determinado conteúdo tem menos risco (e menor necessidade) de ser “decorado”.
Em suma, percebemos que a interatividade na tutoria não é somente uma necessidade, mas uma forma abrangente de permitir ao aluno a sua participação, tornando-o um ativo daquele processo de aprendizagem, o que resulta em uma aprendizagem mais eficaz e duradoura. Quando interagimos, estamos gerando informações, estamos facilitando a emergência da educação experiencial, onde a experiência é um fator propulsor para o aprendizado.
O papel do tutor passa a ser ainda mais importante do que o papel do facilitador ou do transmissor. O tutor necessita trabalhar em um contexto criativo, aberto, dinâmico, complexo. Em lugar da adoção de programas fechados, estabelecidos a priori, passa a trabalhar com estratégias, ou seja, com cenários de ação que podem modificar-se em função das informações, dos acontecimentos, dos imprevistos que sobrevenham no curso dessa ação (Morin, 1996:284-5). Isso implica trabalhar com incertezas, com complexidades. Na relação tutor–aluno-conhecimento deve estar presente a interatividade, não como consequência da presença das novas tecnologias, mas como foco, como uma característica, um requisito, para a construção do conhecimento.
Além de todas esses benefícios a interação no processo de tutoria gera conhecimentos entre os participantes, de formas que este passam a comunicar melhor, resultando em uma participação mais efetiva, acarretando no aumento do estímulo ao curso. É somente com a interação que podemos saber como estamos indo, se estamos seguindo o desejado.
Para mim, educação tem uma grande ligação com aprendizado. O processo de tutoria, por sua vez, possui grande influência nesse processo de aprendizagem. E a aprendizagem crítica geralmente depende da emergência de conceitos outrora estabelecidos. E esta emergência somente existe se houver interatividade!
