by admin | out 28, 2019 | Beth, Beth Accurso, Gestão |
Desde que o formato de trabalho em home office foi formalizado pela reforma trabalhista, cresceu o número de empresas que oferecem essa possibilidade para funcionários. As companhias enxergam a prática como benefício para melhoria da qualidade de vida dos profissionais, como contribuição para facilitar o deslocamento em centros urbanos como São Paulo e para a redução de custos com o escritório. No entanto, a maioria ainda limita a prática a certas áreas e níveis da organização. Entre 2016 e 2018 cresceu em 22% o número de empresas que oferecem a possibilidade de o funcionário trabalhar de casa, segundo pesquisa da Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades (Sobratt).
A reforma trabalhista incluiu o home office como modelo de trabalho no fim de 2017. Na pesquisa da Sobratt, que teve participação de 315 empresas, 45% das companhias oferecem a possibilidade de trabalhar em casa para os funcionários, e 15% estão avaliando ou planejando a implementação de programas de home office. Já 40% não usam a prática. Um quarto das empresas que permitem o trabalho remoto adotaram a prática há cerca de um ano. Na maioria das empresas que aderiram ao trabalho a distância, no entanto, não são todos os níveis e áreas que podem usar o benefício – enquanto 45% das companhias, por exemplo, permitem que executivos trabalhem de casa, cerca de um terço oferece o mesmo benefício para cargos de média gerência, como coordenadores, e para profissionais administrativos.
Em 25% das empresas, todos os cargos estão elegíveis, enquanto em 23% a prática está disponível para todas as equipes administrativas, e não para os funcionários operacionais. Pela natureza do trabalho operacional de boa parte das empresas é comum que o home office fique restrito ao setor administrativo. Mas delimitar os níveis e áreas em que o uso do home office é permitido, mesmo dentro de funções elegíveis e com perfil similar, pode ter consequências negativas, diz Cleo Carneiro, presidente da Sobratt. “Com essa diferença de hierarquia, o clima interno acaba sendo afetado, porque cria uma situação de favoritismo. A recomendação é o critério sempre ser o fato de o trabalho poder ou não ser feito de casa”, diz. Ele ainda vê, no entanto, muitas empresas com cultura de hierarquia forte se preocuparem demais com a perda de controle quando os funcionários atuam de casa. Segundo uma pesquisa da companhias de tecnologia Citrix feita com 550 gestores de TI de cinco países da América Latina, entre eles o Brasil, 57% das empresas instituíram o home office a pedido dos funcionários. Nas companhias que não adotam possibilidades flexíveis de trabalho, a rejeição vem do alto escalão – 79% dos respondentes dizem que os diretores da empresa não adotam a prática por falta de confiança nos funcionários e no formato.
A empresa de benefícios Sodexo começou seu programa de home office em abril do ano passado, e oferece aos funcionários a opção de trabalhar de casa uma vez por semana. O diretor de RH, Rogério Bragherolli, estima que a maioria dos 650 funcionários da empresa, localizada em Alphaville, na Grande São Paulo, sejam elegíveis – a exceção são cargos como os de segurança, que exigem a presença no local. Hoje 70% dos profissionais fazem parte do programa, pelo qual cada funcionário determina, junto com o gestor, o dia da semana em que não vai aparecer no escritório. A empresa formalizou a prática em contrato e tanto o funcionário quanto o chefe são treinados em como trabalhar a distância. A decisão de adotar o home office faz parte de um programa maior de qualidade de vida criado pela empresa, que está posicionando sua marca para atuar com ofertas de serviços de bem-estar e benefícios, indo além dos já conhecidos cartões de vale-refeição. “É uma estrutura mais flexível, com mais confiança e autonomia e menos micro-cobrança”, diz Bragherolli, “para o funcionário não ficar desesperado com o Fantástico no domingo à noite”, brinca.
Ele conta que a prática ajudou principalmente depois que um viaduto na Marginal Pinheiros cedeu, em novembro do ano passado, causando interdição na via e atrapalhando o trânsito da região que é caminho para a sede da empresa de quem mora em diversos bairros da capital. Segundo Bragherolli, a companhia está pensando em ampliar o número de dias – embora ele mesmo, por “gostar de estar na empresa”, raramente trabalhe de casa. A mobilidade urbana é um ponto frequentemente citado pelas empresas quando explicam os motivos para a adoção do teletrabalho, especialmente em grandes centros como São Paulo. Em outubro do ano passado, o vereador José Police Neto (PSD) apresentou um projeto de lei que institui incentivos fiscais para empresas que ofereçam a possibilidade de os funcionários trabalharem de casa, citando a redução de deslocamentos e a ampliação da oferta de emprego em regiões distantes do centro e para pessoas com mobilidade reduzida.
A proposta institui que o município poderá reduzir em até 1% a alíquota do ISS, a depender da porcentagem de funcionários em home office em relação ao quadro total. Na Pirelli, o programa foi implementado há pouco mais de um ano e deu aos cerca de 150 funcionários administrativos a opção de trabalhar um ou dois dias por semana de casa. Segundo Giusepe Giorgi, diretor de recursos humanos da Pirelli para América do Sul, a maioria prefere passar dois dias longe do escritório. Uma das intenções do programa é reduzir o espaço físico que a empresa ocupa – outro ponto frequentemente citado por empresas que adotam o home office. Na fabricante de pneus, a sede administrativa passou de cinco para três andares.
Segundo Giorgi, a adoção do programa respondeu tanto a uma demanda dos profissionais – ele diz ser comum que candidatos questionem se a empresa oferece a possibilidade em entrevistas de emprego – e para amenizar o aumento no deslocamento causado pela mudança da sede da empresa de Santo André, no ABC Paulista, para a Av. Faria Lima, na capital, em 2014. No programa de home office a empresa forneceu os notebooks, promoveu treinamentos com funcionários e gestores e fez um adendo ao contrato de trabalho. Hoje a maioria dos funcionários elegíveis estão participando do programa, e a empresa está estudando ampliar para mais cerca de 140 funcionários de áreas técnicas que ficam na fábrica e cujo perfil de trabalho permite trabalhar de casa. Quem preferiu ficar no escritório a semana toda justificou dizendo que não tem estrutura para trabalhar em casa da mesma maneira que faria na empresa.
O próprio Giorgi prefere ir todo dia ao escritório. “Minha função é principalmente falar com as pessoas, então se eu estou longe eu fico meio perdido”, diz. Não são apenas empresas localizadas em cidades em que o trânsito assusta, como São Paulo, que adotam o home office, no entanto. Daniele Fonseca, diretora de RH da fabricante de compressores Embraco, com sede na cidade catarinense de Joinville, diz que a mobilidade não foi um ponto que influenciou a decisão da companhia de criar há cerca de um ano um programa de home office que permite a 50% dos funcionários trabalharem de casa uma vez por semana. Segundo Daniele, oferecer mais flexibilidade foi visto como um benefício para os funcionários e se tornou possível após uma mudança na plataforma de tecnologia da empresa, promovida entre 2016 e 2017, que permitiu a aprovação de documentos de forma remota.
Os dias são combinados com o gestor mas não precisam estar fixos previamente, podendo atender à demanda da semana, diz Daniele. “A tecnologia foi fundamental e facilita muito”, afirma. A mudança já era planejada antes da aprovação da reforma trabalhista, mas ela diz que a inclusão do formato na legislação foi uma “motivação adicional”. Hoje cerca de 400 pessoas participam do programa, o que ela diz ser em torno de metade dos elegíveis. Daniele diz que a empresa vai medir a satisfação com pesquisas para estudar a ampliação do programa para mais dias. “Não sentimos nenhuma queda na produtividade, as pessoas ficam tão comprometidas que a comunicação acaba ficando muito rápida”, diz.
Fonte: Jornal Valor
by admin | out 24, 2019 | Beth, Beth Accurso, Gestão |
Quando Bill Schaninger entrou na McKinsey, em 2000, ele acabara de concluir um PhD em análise de mudança organizacional. Na consultoria, foi designado para tocar um projeto e entender por que certas empresas conseguem bons resultados no longo prazo, enquanto outras fracassam.
Os estudos de Schaninger e de sua equipe levaram à criação do Índice de Saúde Organizacional – uma metodologia em nove dimensões e 37 práticas de gestão para avaliar como as empresas estão sendo lideradas e o nível de satisfação dos funcionários. “As pessoas respondem se estão felizes no trabalho e com seu chefe, mas será que estão mesmo? Queríamos trazer rigor científico para medir o que faz os funcionários satisfeitos e como os líderes conseguem motivá-los para o plano de execução estratégico do momento”, afirmou Schaninger, em entrevista ao Valor, durante passagem pelo Brasil.
Sócio-sênior de prática organizacional da consultoria, ele esteve no país para divulgar a segunda edição do índice com empresas brasileiras. De forma geral, organizações saudáveis, segundo o índice, são aquelas que têm clareza na estratégia, definindo para onde as pessoas devem ir, prezando não apenas pelo desempenho financeiro, mas também pela agilidade e cultura.
Ao levar o índice para 100 países e realizar 5 milhões de pesquisas com líderes e funcionários desde 2002, a McKinsey conseguiu montar um banco com mais de um bilhão de “data points”. Cruzando as informações a partir de análise avançada de dados, é possível capturar certas tendências, insights e novos aspectos envolvendo cultura organizacional. “O que vemos é que as organizações estão ficando ligeiramente mais saudáveis ao longo desses anos”, afirma Schaninger.
Uma nuance que os dados mostram é um novo tipo de comportamento nas organizações. “Há uma postura cada vez maior dos funcionários dizendo: ‘não me diga o que tenho que fazer, me envolva e vamos descobrir juntos como fazer’. É basicamente eles afirmando: não me diga como vamos ganhar dinheiro, me diga como vamos gerar impacto”.
Segundo Schaninger, as respostas de funcionários mostram que as pessoas se comprometem mais quando são lideradas por alguém que compartilha dos mesmos valores, inspiração e motivações. E com gestores que também permitam a elas trabalharem em um ambiente com menos regras (novas ou antigas).
“Mesmo quando falamos dos sistemas ágeis e da metodologia lean, nós precisamos entender como motivar os funcionários na linha de frente, porque se colocarmos ainda mais regras e processos para eles trabalharem, no fim das contas, o funcionário vai ficar esperando o que deve ser feito. É um desperdício contratar alguém para fazer algo rápido e ele simplesmente não conseguir”.
Schaninger garante que não há fórmula para criar uma empresa considerada saudável, principalmente porque os aspectos que fazem uma boa liderança mudam com o tempo, com as gerações, com as novas demandas da sociedade. “Os bons líderes dos anos 50 e 60 provavelmente não são muito diferentes dos de hoje. A diferença é que aquilo que celebramos como boa liderança mudou”. Os dados do índice mostram que trata-se de uma liderança mais colaborativa, com maior capacidade de coordenação e de escuta. “Com as mídias sociais e sites de avaliação, as pessoas ganharam um megafone para dizer tudo que pensam, inclusive do trabalho. Um líder hoje se torna tóxico do dia para noite, dependendo do que as pessoas falam dele”, diz ele.
“Penso que as demandas atuais coincidem com aquilo que as pessoas nos anos 50 pediam – a diferença é que agora os gestores não podem mais fingir ou se esconder para pedidos como: ajude-me a trabalhar em algo que importa, não me trate como um robô, envolva-me nas decisões, me dê mais responsabilidades, mas também me treine para eu ter chances de sucesso”.
Neste último aspecto, ele defende que o líder que o mundo exige atualmente é aquele capaz de “decompor” o trabalho das pessoas, como se fatiasse as habilidades. “Eu nem digo isso em termos técnicos, mas no sentido de analisar: o que podemos fazer diferente? Quais habilidades devemos reajustar? Como trazemos mais tecnologia para esse trabalho?”. Essa função não deve ser exclusiva da área de recursos humanos, segundo ele. Em sua visão, todo gestor precisa pensar como se fosse seu próprio chefe de talentos e entender quais são as habilidades ausentes e necessárias. “Começaremos a falar em inteligência competitiva não apenas sobre quais produtos os concorrentes estão vendendo, mas quais tipos de talentos eles não têm”.
As empresas que têm conseguido se sobressair, segundo Schaninger, são aquelas que entenderam que o “capital humano” é mais escasso do que o “capital financeiro” e pautam sua estratégia em descobrir, reter e satisfazer talentos. “É menos aço e mais cérebro hoje”. No índice deste ano, o Brasil foi um país onde o capital financeiro possui mais importância do que o humano para a maioria dos líderes entrevistados. “O curioso é ainda ver que eles pensam que esta é uma escolha: investir em desempenho ou em cultura e talento. Esse trade-off não existe mais”.
by admin | out 11, 2019 | Beth, Beth Accurso, Gestão |
Quando Patty McCord saiu da chefia da área de recursos humanos da Netflix em 2012, ela foi visitar outras empresas de tecnologia do Vale do Silício para saber o que as companhias do berço da inovação dos EUA estavam fazendo de diferente na área de gestão de pessoas. “Eu comecei a me encontrar com startups e profissionais de RH, e ninguém estava fazendo nada. Estávamos no meio de um segundo ‘boom’ de empresas de tecnologia, e a única diferença é que as pessoas agora tinham cerveja no escritório”, diz.
O exemplo, para a consultora e palestrante, demonstra que a obsessão por tornar funcionários felizes entrou para as “melhores práticas” do RH – e Patty é uma forte oponente da ideia de “melhores práticas”. “Na minha experiência, isso sempre significa fazer o que todo mundo está fazendo”, afirma.
Com mais de três décadas de experiência na área de gestão de pessoas, 14 deles na Netflix, Patty lançou este ano o livro “Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsability” (“Poderoso: Construindo uma cultura de liberdade e responsabilidade”), sem tradução no Brasil. “Por exemplo, estamos há anos usando sistemas de compensação que resultaram em diferenças salariais entre homens e mulheres, geração após geração. Talvez isso não seja exatamente uma melhor prática”, diz. Ela vem a São Paulo em novembro para uma palestra no HSM Expo.
Foi na Netflix que Patty desenvolveu, junto com o CEO Reed Hastings, um documento que explica a cultura da companhia em detalhes e defende a “transparência radical” como fundamento da gestão. Inicialmente criado para fazer parte do processo de integração de novos funcionários, a apresentação com mais de 100 slides foi compartilhada na internet na íntegra pelo próprio Hastings e lista os comportamentos que a empresa diz valorizar, promover e recompensar.
Há coisas como “ser rápido para admitir erros”, “não ser político ao discordar dos outros e ser reconhecido por ser direto”, “saber separar o que precisa ser feito agora do que pode ser melhorado depois” e “babacas brilhantes são tolerados em algumas empresas, mas aqui não, o custo para a equipe é grande demais”. Um slide explica que qualquer comportamento diferente vai resultar em pouco tempo na empresa e que o desempenho apenas “adequado” resulta em um “pacote generoso de desligamento”. A companhia “é um time, não uma família”, informa o documento.
O que ela fez de diferente, explica Patty, foi colocar no papel o que deveria ser a cultura da empresa. “Fizemos questão de não fazer uma declaração floreada do que queríamos ser”, diz. A seção sobre os comportamentos ideais foi reescrita seis vezes enquanto ela estava lá. “As empresas devem revisitar suas culturas pelo menos duas vezes por ano, e questionar: como nós dissemos que íamos operar, e conseguimos isso?”, diz. Ela alerta que é impossível manter a mesma cultura para sempre – crescer exige mudanças, e a comunicação e o compartilhamento de informações são os elementos mais impactados.
“A cultura de uma empresa são as histórias que você conta, o jeito que você se comporta, se você lidera pelos princípios que defende. Mesmo as empresas que nunca falam do assunto têm cultura, e você sabe como elas são por causa da sua reputação”, explica. Na sua opinião, são os dirigentes da empresa que precisam definir a cultura da companhia, em especial, ao dar o exemplo. Com as redes sociais e a facilidade para se obter informação sobre como é trabalhar em um lugar, isso se torna ainda mais importante.
Para Patty, uma organização só vai ser transparente se os funcionários puderem ver a transparência no dia a dia. Ela dá um exemplo do que defendia quando trabalhava na empresa de streaming: se um funcionário esperto toma uma decisão burra, o gestor precisa identificar quais informações não foram compartilhadas com ele e o que o levou àquela decisão ruim, para evitar que isso se repita no futuro. “Há empresas em que as pessoas ganham poder por esconder informações dos outros. No geral, são companhias muito lentas”, diz.
Esse é um dos principais dilemas de executivos, que ela ouve em seu trabalho como consultora – como fazer uma companhia enorme trabalhar mais rapidamente? “Eu digo que eles precisam dar uma boa e longa olhada em quantos níveis de permissão são necessários para uma ótima ideia acontecer na empresa”, conta. Ela já ouviu executivos responderem até 30. “Quão produtivas são as pessoas da sua empresa cujo trabalho é dizer não? Porque é isso que significa ‘aprovação’”, diz. Foi Patty que definiu na Netflix a política de dias ilimitados de férias e que tirou a necessidade de aprovação em certas despesas. “Se eu contrato os melhores matemáticos do mercado, preciso mesmo exigir que eles peçam autorização para gastar US$ 10 mil?”
Para a consultora, estruturas de remuneração por bônus não levam as pessoas a tomarem as melhores decisões em um contexto de transformações rápidas. Ela defende que os profissionais sejam contratado com salários mais competitivos. “Quando falamos de bônus por desempenho, estamos definindo anteriormente o que é desempenho.” Isso pode mudar em um ano, afirma ela.
Quando recebe altos executivos preocupados com um futuro transformado por mudanças rápidas, Patty costuma lembrá-los que esse já é o presente, e que a cultura organizacional será fundamental para promover essas mudanças. Algumas das empresas que mais precisam atrair pessoas que sabem trabalhar dentro dessa nova realidade também são as que têm uma cultura “hierárquica, patriarcal, cheia de regras e de exigências de permissões”. “As pessoas de quem essas companhias mais precisam não querem trabalhar nelas, e as mais resistentes a mudanças já estão lá.”
Fonte: Valor Econômico, por Letícia Arcoverde, 16.10.2018
by admin | set 25, 2019 | Angela, Angela Vega, Desenvolvimento de Talentos, Gestão |
Marshall Goldsmith, coach executivo e autor de diversos livros, propõe 8 ações que, na sua experiência, são indicadas para o desenvolvimento das lideranças. Considero que elas podem perfeitamente ser consideradas orientações ou recomendações para vivermos uma vida melhor e trabalharmos nossos comportamentos.
As ações são as seguintes: perguntar, ouvir, pensar, agradecer, responder, envolver, mudar e acompanhar (fazer follow up).
Começamos a jornada de desenvolvimento perguntando a outras pessoas como podemos melhorar. Escolha pessoas que se importem com você e queiram seu bem, como um@ amig@, parceir@, colega de trabalho. Nessa etapa, afirmamos nossa disposição de mudar, ao mesmo tempo em que assumimos, com humildade, que precisamos dessa interação com o outro.
Ouvir as respostas com abertura é o próximo passo, para que o outro possa nos trazer insumos sobre nosso comportamento.
No momento seguinte, precisamos processar o que foi dito, pensando e fazendo conexões sobre como incorporar os comentários em nosso processo de mudança. Lembrando de agradecer a quem nos ofereceu seu tempo e disposição para contribuir conosco; e de responder, reagindo positivamente sobre os comentários que estão sendo recebidos.
Nas mudanças de comportamento, é importante envolver as pessoas ao nosso redor para nos ajudar a manter o rumo e persistir no processo. Quando falamos sobre as mudanças pretendidas criamos um compromisso maior do que quando as mantemos somente no nosso pensamento. E, para mudar, precisamos nos exercitar diariamente, repetindo os comportamentos até que eles estejam incorporados à nossa forma de agir.
Para completar o conjunto das ações, está o acompanhamento com as partes interessadas, o que poderá nos oferecer insights sobre o que está sendo observado em nosso comportamento. E poderemos fazer os ajustes necessários, para seguirmos na jornada da mudança.
E você, o que já aplicou ou está aplicando desses passos para o autodesenvolvimento?
Referências:
http://www.marshallgoldsmith.com/
https://www.inc.com/marshall-goldsmith/contact-sport-overview.html
Imagem: silviarita / Pixabay
by admin | ago 26, 2019 | Angela, Angela Vega, Gestão |
Tive a oportunidade de participar do evento que trouxe Tony Robbins ao Brasil, em sua primeira vez no Rio de Janeiro. Já tinha lido seus livros Poder sem Limites e Desperte o Gigante Interior, nos anos 1990 e compartilho alguns conhecimentos sobre como realizar mudanças, que foram vivenciados no evento, por meio de muito movimento e entusiasmo:
“Saiba que são suas as suas decisões, e não as suas condições que determinam o seu destino.” (Tony Robbins)
– A energia é o segredo da execução.
– O conhecimento é poder potencial. O verdadeiro poder está na execução, no fazer acontecer.
– A complexidade é a inimiga da execução. Simplicidade é a chave.
– A energia (para a execução) vem da nossa mente e do nosso coração. Comida não é fonte de energia (após comermos, experimentamos uma baixa de energia).
– Para fazermos mudanças de forma rápida, precisamos de momentum (movimento). Pessoas felizes ficam mais felizes.
– O Ciclo do Sucesso: Potencial se transforma em Ação; Ação gera Resultados; Resultados reforçam Certezas/Crenças; Crenças geram Potencial. Quando a Incerteza está presente, o Potencial não é gerado, poucas Ações acontecem e em decorrência, os Resultados não se materializam.
– Para ter resultados, precisamos trabalhar primeiro a mente e as emoções. Um estudo demonstrou que jogadores de basquete que treinaram os arremessos por meio de visualização mental apresentaram melhores resultados do que aqueles que treinaram fisicamente.
– Os fracassos não acontecem por causa dos recursos (tempo, dinheiro, tecnologia, conhecimento etc). Acontecem pela falta do recurso mais importante: as emoções.
– Emoções são o recurso definitivo (ultimate resource): criatividade, compromisso, determinação, certeza, flexibilidade, conexão, compaixão e visão.
– Duas forças influenciam nossas decisões: Estado Mental (momento a momento) e o Modelo de Mundo (longo prazo). Seu estado mental controla seu comportamento.
– Para mudar seu foco, mude suas perguntas.
Qual a mudança que você quer fazer na sua vida? Como criar momentum? Como conseguirá energia? Quais crenças precisará rever?
Referências:
Poder sem Limites. Tony Robbins. Ed. Best Seller
Desperte seu Gigante Interior. Tony Robbins. Ed. Best Seller
https://www.tonyrobbins.com/
Imagem: Gerd Altmann por Pixabay
by admin | jul 29, 2019 | Angela, Angela Vega, Gestão |
O foco triplo, idealizado por Daniel Goleman, considerado o pai da inteligência emocional, pode ser assumido como um caminho para o desenvolvimento dos líderes.
Segundo Goleman, a tarefa básica da liderança é conduzir a atenção dos seus liderados. E, para fazer isso, os líderes precisam concentrar sua própria atenção em três focos: interno, no outro e externo.
O foco interno (conhecer a si mesmo) pode ser relacionado ao autoconhecimento. E a busca pode acontecer por diferentes caminhos. Entre eles, o uso de instrumentos, por exemplo, o MBTI (Myers-Brigg Type Indicator) para conhecer o perfil psicológico, que identifica as preferências do indivíduo. Uma outra possibilidade é o acesso à pesquisa das Forças de Caráter, no site Via Character, usando a psicologia positiva. Além dessas fontes, o livro “Seus Pontos Fortes” também oferece o acesso a um questionário por meio de um código de barras que se encontra em uma de suas contra capas.
No foco no outro, trata-se de desenvolver a sintonia com outras pessoas. E, dentre as habilidades interpessoais que precisam ser desenvolvidas, está a empatia. Segundo Goleman, existem três tipos de empatia. A empatia cognitiva permite que se entenda a perspectiva da outra pessoa, como se estivéssemos vendo o mundo pelos olhos dela. Manifestando a empatia emocional, a pessoa detecta como a outra está se sentindo. E, com a preocupação empática, o líder está conectado e percebe as necessidades das pessoas em torno dele.
O foco externo (compreender o mundo) pode ser resumido como despertar a visão sistêmica: ver o todo (a floresta) e ver a parte (a árvore). A resposta está no “e” em vez do “ou”. O verso “Ou isto ou aquilo” de Cecília Meireles precisaria ser adaptado. Considerando que a dinâmica de uma organização pode ser vista como um sistema, para melhorar sua atuação e seus resultados, os líderes precisariam desenvolver os hábitos de um pensador sistêmico, dentre eles:
– Procurar entender o cenário mais amplo;
– Observar como os modelos dentro do sistema mudam com o tempo, gerando padrões e tendências;
– Reconhecer que a estrutura de um sistema gera seu comportamento;
– Mudar perspectivas para aumentar a compreensão;
– Considerar uma questão plenamente e resistir ao impulso de chegar a uma rápida conclusão;
– Considerar as consequências de uma ação tanto ao longo prazo quanto ao curto prazo;
– Considerar de que maneira os modelos mentais afetam a realidade atual e o futuro;
– Verificar resultados e mudar ações, se necessário: “aproximação sucessiva”.
E você, em qual foco tem investido para seu desenvolvimento?
Referências:
Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Daniel Goleman. Ed. Objetiva. 2015
Psicologia Positiva – Pesquisa de Forças de Caráter
http://www.viacharacter.org/www/Character-Strengths-Survey
Descubras seus pontos fortes. Marcus Buckingham e Donald O. Clifton. Ed. Sextante. 2011.
O foco triplo. Daniel Goleman e Peter Senge. Ed. Objetiva. 2016.
Imagem: Alan Pottinger por Pixabay.
