Contratar pessoas talentosas ajuda a preservar o seu emprego.
Para professor de Harvard, gestores precisam estar abertos para buscar os melhores talentos.
Retenção de talentos é um termo repetido exaustivamente no mundo executivo há muitos anos. Mas hoje, quando se fala na aquisição de empresas por contas das pessoas e não apenas pelo que ela tem ou produz, atrair e manter os melhres profissionais se tornou uma questão ainda mais vital para a sustentação do negócio.
Quando escreveu o livro “Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance” em 2012, Boris Groysberg, professor de comportamento organizacional da Harvard Business School, já alertava os gestores sobre o risco de se preocuparem demais em trazer para a empresa grandes estrelas do mercado, em vez de valorizarem quem já estava em seus quadros.
A guerra por talentos só aumentou, disse ao Valor o professor, que esteve em São Paulo para participar de um workshop para executivos, promovido pelo escritório Campos Mello Advogados. Manter os melhores profissionais, para Groysberg, cada vez mais significa aumentar o valor do negócio.
“Hoje se compra uma pequena empresa pelas pessoas que trabalham nela e não apenas pelas máquinas e produtos”, diz. O professor se refere à prática que se popularizou no Vale do Silício e também no Brasil de “acqui-hiring”, uma junção de “acquire”, do adquirir em inglês, e “hire”, tradução de “contratar”, que é o ato de comprar uma companhia tendo como principal objetivo absorver os seus profissionais.
Groysberg diz que existem apenas três caminhos para se chegar a um talento, e todos eles embutem riscos. “Você pode contratar alguém individualmente, uma estrela, que não necessariamente vai brilhar na sua companhia ou ser bem-sucedida, fazer um “acqui-hiring e trazer cinco pessoas de uma mesma empresa ou desenvolver alguém da própria organização.”
Boris Groysberg diz que hoje a aquisição de uma pequena empresa é feita por conta das pessoas que trabalham nela e não por suas máquinas e produtos — Foto: Claudio Belli/Valor Boris Groysberg diz que hoje a aquisição de uma pequena empresa é feita por conta das pessoas que trabalham nela e não por suas máquinas e produtos — Foto: Claudio Belli/Valor
Boris Groysberg diz que hoje a aquisição de uma pequena empresa é feita por conta das pessoas que trabalham nela e não por suas máquinas e produtos — Foto: Claudio Belli/Valor
Há 15 anos, ele diz que a aquisição de uma fábrica de manufatura acontecia, por exemplo, pela busca do conhecimento técnico do negócio, agora a busca é por profissionais. “Pessoas têm personalidades distintas e são muito mais difíceis de se integrarem do que um sistema”, diz. As grandes companhias, segundo o professor, ainda hoje cometem o erro de comprar empresas menores e forçar uma integração. Por fim, destroem a cultura que existia no outro negócio.
“Em uma aquisição, algumas pessoas vão embora porque não gostam da maneira como o outro lado funciona, se sentem incompatíveis, mas as companhias precisam ser inclusivas, conseguir uma simbiose” diz.
O professor ressalta que os talentos agora têm muito mais opções de onde trabalhar do que há 30 anos. “Antes, as grandes companhias tinham uma capacidade maior de atrair os jovens, hoje meus alunos em Harvard querem ir para startups e correr mais riscos”. Para Groysberg, a burocracia e os processos de decisão muito lentos afugentam os mais novos que querem um emprego onde possam empreender ou trabalhar com um propósito.
Ele ressalta que o crescimento de uma grande companhia acontece sempre mais devagar. “A pessoa entra e aprende muito por três ou quatro anos, mas depois fica anos no mesmo lugar”, diz. Em contrapartida, um negócio novo em crescimento estará completamente diferente nesse mesmo espaço de tempo. “Não vai ser preciso mudar de companhia para fazer algo totalmente diferente.”
O grande desafio dos gestores, segundo Groysberg, é saber identificar quem de fato pode ser tratado como um talento, dentro e fora da organização. “Os executivos dedicam muito tempo para aprender as melhores práticas do negócio e se dedicam pouco ao gerenciamento de talentos. Eles acabam empurrando isso para a área de recursos humanos”, afirma. O que poucos gestores enxergam, segundo ele, é que abraçar um novo talento é necessário para que seu próprio emprego fique mais seguro. “Ele deve fazer isso ou vai acabar desempregado.”
Ele lembra que as melhores empresas hoje são mais inclusivas em relação a gênero e idade, por exemplo. “Isso vai ajudar a empresa a ganhar em criatividade e inovação. Sem invenção ela morre”, afirma. Groysberg acredita que não há saída ou a companhia assume a diversidade ou vai acabar falindo.
Muitas vezes, um programa de assessment não chega a reconhecer o verdadeiro potencial dos profissionais. “Algumas das melhores empresas do mundo são muito boas para identificar e desenvolver talentos e conseguem encontrar essas pessoas em qualquer lugar”, afirma. Ele acredita que o melhor funcionário pode ser o que já está na própria companhia e por isso é preciso cuidado para não perdê-lo. “Você tem que dar a ele um trabalho com responsabilidade, algo interessante para fazer, esse é o melhor jeito de mantê-lo por mais tempo.”
Fonte: Valor Econômico, por Stela Campos, 05.08.2019
